Tekstivastine Oivalluksia-podcast, jakso 8. 24.9.2020 // SAAVUTETTAVUUS

”Kadonneen strategian metsästäjät”

Podcastissa Vaasan yliopiston professori Marko Kohtamäki puhuu siitä, miksi korona pääsi yllättämään yritykset ja mitä yritysten oikein pitäisi tehdä koronassa ja koronan jälkeen. Onko koronasumussa ja epävarmuudessa pitkän tähtäimen strategialla enää mitään sijaa? Ja mitä strategia oikein nykyisin tarkoittaa? Miksi strategiat aina joskus epäonnistuvat? Entä voiko menestyneen yrityksen strategian kopioida? Haastattelijana on Miia Kahila Radio Vaasasta.

Linkki podcast-jakson kuunteluun: https://soundcloud.com/univaasa/oivalluksia-jakso-8-kadonneen-strategian-metsastajat
 

(musiikkia lyhyesti)

MIEHEN ÄÄNI:

Oivalluksia – Vaasan yliopiston podcast

MIIA KAHILA:

Korona on yllättänyt yritykset, yhteiskunnan ja yksilöt. Näin mittavaa koronakurjuutta tuskin kukaan osasi ennakoida. Kriisi on kurittanut yrityksiä kovalla kädellä ja tulevaisuudennäkymät ovat sanalla sanoen sumuisia. Mitä tehdä, kun firmojen valitut viisivuotissuunnitelmat eivät enää päde?

Vaasan yliopiston Oivalluksia-podcastin tämän jakson aiheena onkin "Kadonneen strategian metsästäjät" Osa yrityksistä on tehnyt ketteriä koronakäännöksiä eli onnistunut reagoimaan todella nopeasti muuttuneeseen tilanteeseen. Moni on sopeuttanut toimintaansa, osa on kehittänyt aivan uutta liiketoimintaa tai uusia tapoja toimia. Olemme saaneet lukea, kuinka tuotepakkausten tekijä ryhtyi visiirivalmistajaksi ja viinayhtiö käsidesikauppiaaksi.

Minä olen toimittaja Miia Kahila ja vieraanani on strategiseen johtamiseen erikoistunut Vaasan yliopiston professori ja kauppatieteiden tohtori Marko Kohtamäki.  Paitsi professori, Kohtamäki on myös kysytty strategialuennoitsija ja liiketoiminnan kehittäjä. Kohtamäen viimeaikainen tutkimus keskittyy etenkin kolmeen teemaan: strategiakäytäntöihin, teknologiayritysten digitaaliseen palvelullistumiseen ja liiketoimintatiedon hallintaan.

Tervetuloa Oivalluksia-podcastin vieraaksi Marko!

MARKO KOHTAMÄKI:

Kiitos paljon!

MIIA KAHILA

Aloitetaan aivan ensin sillä, että miksi korona pääsi yllättämään yritykset? Mennään suoraan asiaan.

MARKO KOHTAMÄKI:

No niin, mennään suoraan asiaan. Kiitoksia tästä, mielenkiintoista päästä keskustelemaan aiheesta.  Miksi korona ylipäätään yllätti kenetkään? Että näinhän se tapahtuu, kun ajatellaan, mitä strategia on ja mitä strategialla ymmärretään. Miten se (strategia) määritellään?  Me näemme ja yritykset usein näkevät sen usein sillä tavalla, että strategia on pitkän tähtäimen suunnittelua. Kun strategia on pitkän tähtäimen suunnittelua, niin se tähtää siihen - tai siis vanhassa perinteisessä ajattelussa - että pystytään valmistautumaan ulkopuolelta tuleviin uhkiin.

Ajattelemme sillä tavalla – tai oikeastaan historiallisesti, sellaisessa vanhassa maailmassa on ajateltu ennen digitaalista aikaa 60–70-luvuilla. Kun strategia ja bisnes policy -käsitteet keksittiin Harvardissa ja jenkeissä, niin ajatus oli se – ja maailma oli tietysti sellainen –, että pystytään valmistautumaan. Pystyttiin paremmin näkemään öljykriisi ja vastaavat ilmiöt.

Ja ajateltiin sillä tavalla, että hyvällä suunnittelulla ja tällaisella pitkäntähtäimen kauaskantoisella skenarioinnilla voidaan valmistautua tällaisiin uhkiin. Ja erityisesti tämän digitaalisen maailman myötä on ehkä maailma muuttunut sillä tavalla, että on vaikeampi enää valmistautua. On vaikeampi etukäteisesti tietää, mitä tulee tapahtumaan.

 Ja riippumatta siitä, että sitä strategiointia tehdään, niin tällaiset kriisit kuin korona pääsevät yllättämään, ja tämä oikeastaan johtaa sellaiseen ajatteluun, että tutkimuskirjallisuus, konsultit ja kehittäjät ovat vähän uudelleenmääritelleet strategia-käsitettä sen sijaan, että nähdään strategia tällaisena hyvin pitkälle tähtäävänä ns. pitkän aikavälin suunnitteluna. Ajatellaan sillä tavalla, että strategia on organisaation kehittämistä ketterämmäksi eli reagointikykyisemmäksi ja adaptiivisemmaksi – sekä toiminnan kehittämistä sillä tavalla, että sen sijaan, että oltaisiin etukäteen nähty, että korona on tulossa ja tällainen vaara ikään kuin uhkaa, niin kun se on käsillä, pysytään nopeasti reagoimaan ja elämään sen tilanteen mukaan: Muuttamaan liiketoimintamalleja, muuttamaan tuotteita, palveluita ja toimintatapoja.

Sillä tavalla strategia on ehkä käsitteenä – tämä aika osoittaa, että strategia on käsitteenä muuttunut ja organisaatioiden toimintaympäristö on tietysti usein hyvin epävarma, eikä siihen tarvita koronaa, että se voidaan digitaalisessa maailmassa nähdä. Mutta tietysti tämä korona alleviivaa sitä, että ihan riippumatta siitä, miten tarkkaan ja laadukkaasti yritykset ovat pyrkineet suunnittelemaan ja etukäteisesti tekemään sitä skenariointia, niin korona yllätti ne joka tapauksessa.

MIIA KAHILA:

Millainen on oma arviointisi siitä, että voiko joku muu vastaava tai täysin erilainen asia yllättää meidät tulevaisuudessa, mistä meillä ei ole vielä minkäänlaista käsitystä?

MARKO KOHTAMÄKI:

No ihan varmasti, ei meistä varmaan kukaan osannut nähdä niitä kehityskaaria, joita digitalisaatio on ottanut tähän päivään mennessä. Emme varmaan aidosti uskoneet, että me näemme ikään kuin autonomisten autojen esiinmarssia, kun silloin 90-luvun puolivälistä 2000-luvun alkupuolelle ikään kuin tapailtiin tätä digitaalista vallankumousta ja internetin käynnistymistä isoille massoille. Ja 2007 iPhone julkistettiin. Ennen iPhonen julkistamista, mistä on vasta 13 vuotta aikaa, niin niin meillähän ei ollut nykymuotoisia älypuhelimia. Että tässähän on tapahtunut ihan valtavasti – sanotaan 20 vuoden kuluessa, 10 viimeisen vuoden kuluessa ja ihan viime vuosina. Sillä tavalla tämä sykli, tämä nopeus, jolla asiat muuttuvat – se kellotaajuus on ikään kuin ihan eri tasolla, kuin mitä se oli parikymmentä vuotta sitten.

MIIA KAHILA:

No mitä yritys voi sitten voi tehdä, kun korona tuli?

MARKO KOHTAMÄKI:

Se on hyvä kysymys, että millä tavoin tällaiseen muutokseen voi valmistautua. Miten ikään kuin organisaatioiden pitäisi sitä toimintaa kehittää, että se olisi paremmin valmis tällaisiin koronan kaltaisiin yllättäviin tilanteisiin kriiseihin? Ja ehkä tavallaan se tutkimuksen ja konsultoinnin tulokulma, tutkimustiedon ja strategia teorian tulokulma on nimenomaan tämä reagointikyky ja reagointiherkkyys. Että sen sijaan, että pyritään ikään kuin näkemään ennalta – vaikka tietenkin tehdään myös siitä – niin ennen kaikkea pyritään rakentamaan tiivis organisaatio, joka kykenee muuttamaan toimintaa mahdollisimman tehokkaasti ja pystyy tekemään päätöksiä, pystyy toteuttamaan päätöksiä, pystyy investoimaan ja ihmiset pystyvät muuttamaan omia toimintatapojaan.

Koko Suomi siirtyi hyvin nopeasti etätyömalliin tuossa alle puoli vuotta sitten, ja se oli esimerkki tällaisesta koko kansallisvaltion mittakaavaisesta nopeasta reagointikyvystä. Ja ehkä tässä on tapahtunut jotakin: Ehkä me kehitymme kansakuntana samalla ja meidän toimintamallimme kehittyvät tässä digitaalisessa maailmassa. Ei ainoastaan sen digitaalisuuden puitteissa, vaan laajemminkin, että meillä on sellaista reagointikykyä, joka tulee ilmi näissä tällaisissa kriiseissä.

 Ja yritykset tietysti hyvällä johtamisella, oikeanlaisella organisaatiokulttuurin kehittämisellä, oikeanlaisten toimintatapojen kehittämisellä, osallistamisen kautta, vahvan luottamuskulttuurin kautta pystyvät kehittämään sellaisia toimintamalleja ja sellaisia yhteisiä rutiineja, joiden kautta pystytään paremmin reagoimaan.

Me ajattelemme sillä tavalla, eli strategiatutkijat tietysti mielellään näkevät tilanteen niin, että tällaista strategiatyötä ja ylipäätään organisaation toimintaa pitäisi kehittää yhdessä, ja sen yhdessä kehittämisen kautta pystytään paremmin vastaamaan tällaisiin ulkoisiin haasteisiin. Sellaisissa tilanteissa, sellaisessa organisaatioissa, joissa ylimmän johdon keskijohdon ja työntekijöiden välillä vallitsee vahva luottamus ja päätöksiä on nopeampi toteuttaa – ja se lienee avainasemassa, puhutaan sitten mistä tahansa tämän tyyppisistä kriiseistä – niin lähtökohta on se, että sellainen luottamuskulttuurin olemassaolo organisaatiossa mahdollistaa johdolta nopeat päätökset ja henkilöstöltä niiden päätösten toteuttamisen sen sijaan, että vaikeatkin päätökset herättäisivät paljon ristiriitoja ja saisivat aikaan paljon ongelmia organisaation sisällä, jotka estäisivät niiden päätösten toteuttamista.

Luottamuskulttuurin ollessa organisaatiossa läsnä, nähdään paremmin ja luotetaan siihen, että näillä päätöksillä on tarkoitus, jolloin se ikään kuin edesauttaa päätösten toimeenpanoa. Silloin on tietysti kysymys siitä, että millaista johtamista pitäisi kehittää. Miten sitä yrityksen johtamista ja strategioita pitäisi kehittää, jotta luottamuskulttuuri voidaan saada aikaiseksi ja siinä ehkä osallistava johtamistapa voi olla ja sen pitäisi olla avainasemassa.

MIIA KAHILA:

Mitä yrityksen pitäisi tehdä sitten koronan jälkeen?

MARKO KOHTAMÄKI:

Niin se varmaan voisi olla sen tyyppinen kysymys, jota voisi lähestyä sillä tavalla, että missä vaiheessa korona on ohi.  

Nyt me elämme tätä ajanjaksoa. Me olemme syyskuun alkupuolella ja nähdään, että saatamme olla toisen aallon äärellä. Korona nostaa taas kesän jälkeen ehkä vähän päätään.

 Eurooppa ja kansallisvaltio Suomi on herännyt siihen, että tämä ei olekaan vielä ohi. Niin yritysten näkökulmasta tietysti se kysymys on varmasti se, että mikä tulee olemaan tilanne seuraavan 2-3 kuukauden aikana. Ja kun tämä talouden elpyminen mahdollisesti koronan jälkeen mahdollisimman nopeasti ja varmasti jatkuu, niin missä vaiheessa siihen elpymiseen ja talouden kasvuun aletaan valmistautua? Siinä tietysti tullaan minusta samaan kysymykseen, että pitää olla sitä reagointikykyä ja reagointiherkkyyttä ja tietysti täytyy malttaa. Me olemme nyt ehkä siinä pisteessä, että aidosti oikein kukaan ei vielä tiedä, että kuinka koronavirus tulee käyttäytymään. 

Yritykset joutuivat ikään kuin hiukan odottamaan ja katsomaan, että miten asiat etenevät. Sitten kun alkaa näkyä ehkä toivottavasti positiivisia merkkejä, toivottavasti saadaan rokote ja niin poispäin, niin siinä vaiheessa pystytään sitten reagoimaan ja ikään kuin valmistautumaan markkinoiden palautumiseen ja kasvuun myös.

MIIA KAHILA

Jos nyt palataan ihan peruskäsitteisiin Mikä itse asiassa on oikein strategia?

MARKO KOHTAMÄKI

Peruskysymyksiä, itse asiassa juurikin tämä, mistä lähdimme liikkeelle tällaisena perusajatuksena. Itse asiassa tämä korona toimii hyvänä johdatuksena - hyvänä tällaisena ajattelun viitekehyksenä.

Niin, tässä on kysymys nimenomaan siitä, että, missä määrin strategia on tällaista hyvin pitkälle tähtäävää pitkän aikavälin suunnittelua, aika kompleksista suunnittelua?  Ja missä määrin se on sellaisen organisaation kehittämistä, joka on mahdollisimman reagointikykyinen, reagointiherkkä ja adaptiivinen, muutoskykyinen?

Tässä mielessä on tapahtunut iso muutos strategiateoriassa 60-luvulta tähän päivään, jossa tällaisesta hyvin kauaskantoisesta pitkälle tähtäävästä kompleksisesta suunnittelusta – strategiasta ikään kun sellaisena asiantuntijatyönä, jota suunnitellaan toimistoissa yritysten ylimmän johdon takana ja nähdään strategia asiantuntijatyönä, niin on siirretty sellaiseen maailmaan, jossa organisaatiot reagoivat nopeasti, muuttavat toimintaa nopeasti ja sellaisilla markkinoilla, jossa globaali kilpailua on enemmän, ja jossa sellaista reagointikykyä ja adaptiivisuutta ylipäätään tarvitaan enemmän. Ehkä tällaisessa ympäristössä on siirrytty sitten sellaiseen vaiheeseen, jossa tässä tätä adaptiivisuutta ja reagointikykyä tarvitaan ihan uudella tavalla. Ja strategia määritellään itseasiassa adaptiivisuudeksi ja sellaiseksi lyhyen aikavälin tai keskipitkän aikavälin keinovalikoimaksi, sen sijaan, että se nähtäisiin hyvin ja ainoastaan pitkän aikavälin linssien läpi.

Jos vielä peilaa sitä ja katsoo karkeasti - toimialat ovat tietysti hyvin erilaisia, yrityksiä toimii hyvin erilaisilla toimialoilla ja hyvin erilaisissa konteksteissa, hyvin erilaisissa tilanteissa – mutta jos sitä peilaisi vuosien ja aikajanan näkökulmasta, katsotaan tästä tulevaisuuteen, kun sitä strategista tavoitetilaa asetetaan.  Niin mikä on se aikajana, jolla se strategia nähdään. Ajatellaanko, että me olemme suunnittelemassa toimintaa 10 vuotta eteenpäin, 15 vuotta eteenpäin vai todetaanko, että ehkä meillä ei ole kovin paljon kykyä nähdä, mitä tapahtuu 10 vuoden päästä, niin olisiko se sopiva aika aikajatkumo enemmänkin kaksi vuotta.  

Vuosi, kaksi – neljä vuotta, strategia asettuu tavallaan tälle 1,2–4 vuotta aikajanalle ja jatkumolle sen sijaan että katsottaisiin kymmentä vuotta eteenpäin. Ja se ei poista sitä, että pitkän aikavälin suunnittelu ja näkeminen olisi tärkeätä, mutta sillä on erilainen rooli. Ja ehkä se lyhyen aikavälin reagointikyky ja toiminnan kehittämiskyky korostuu paljon enemmän kuin mitä historiassa on ollut.

MIIA KAHILA

No jos nyt mietitään tätä korona-aikaa ja yleensä tätä tilannetta. Minkälainen on hyvä strategia tähän? Puhuit noista aikamääreistä tuossa. Voisiko ajatella, että korona-aikana olisi vielä lyhyempiaikaisia strategioita?

MARKO KOHTAMÄKI

 Varmasti on niin, että tällaisena aikana – niin kuin on todettu – niin tämä aika tietysti alleviivaa tätä reagointikykyä, reagointiherkkyyttä, adaptiivisuusuutta. Sillä tavalla ihan varmasti organisaatiot keskittyvät hyvin lyhyeen aikaväliin tällä hetkellä, ne katsovat kassavirtaa seuraavina viikkoina seuraavina kuukausina ja pitkän aikavälin suunnittelu on ehkä huomattavasti enemmän taustalla ihan luontevasti-

MIIA KAHILA

 Miksi strategia epäonnistuu? Minkä takia hyvätkin suunnitelmat voivat valua hiekkaan?

MARKO KOHTAMÄKI

Se on tietysti hyvä kysymys. On tietysti erilaisia syitä. Siitä voisi keskustella loputtomasti, että miksi strategioiden toteuttamisessa epäonnistutaan, miksi hyvät suunnitelmat valuvat hiekkaan.

Mutta, jos nyt ottaa ensimmäisen asian, niin sanoisin, että siksi, ettei tehdä päätöksiä, ei tehdä mitään. Että organisaatiot jatkavat sitä omaa toimintaansa ja sen tekemistä ihan samalla tavalla kuin, mitä ne ovat aina ennenkin tehneet. Me olemme täysin polkuriippuvaisia, me olemme kiinni siinä historiassamme, me olemme kiinni niissä meidän toimintatavoissamme, kiinni olemassa olevissa rutiineissa. Me ei opita tekemään asioita uudella tavalla. Me voimme tehdä strategian, mutta loppupelissä iso ongelma on, jos me emme muuta mitään. Ei tehdä päätöksiä, ei investoida, vaan jatketaan niiden ikään kuin aikanaan oikeiden asioiden tekemistä samalla tavalla.

Toinen mahdollisuus on tietysti se, että me ylisuunnittelemme. Iso riski organisaatiolla on se, suunnitellaan loputtomasti, tehdään kompleksisia suunnitelmia, mutta ei oikeastaan kyetä osallistamaan sitä koko organisaatiota ja sitä kautta sellaista aitoa kehittämisen, tekemisen meininkiä ja kehittämisen henkeä ei saada aikaiseksi.  Tehdään hienoja suunnitelmia, tehdään paljon kalvoja, mutta sitten ne kalvot tahtovat jäädä sinne sinne pöytälaatikkoon.  Se on tietysti yksi tällainen strategian haaste.

Tuohon liittyen ehkä se kolmas haaste voisi olla se, että ei ole välttämättä oikein keinoja osallistaa. Ei ehkä varsinkaan tällaisissa vähän hierarkkisemmissa organisaatioissa, joissa on paljon työntekijöitä ja osallistaminen on vaikeaa, se on kallista, se on hidasta. On helpompaa tehdä strategiaa ylimmässä johdossa ja viestiä se henkilöstölle kuin aidosti osallistaa esimiehiä ja koko henkilöstöä siihen strategiapohdintaan ja pyrkiä rakentamaan se niin, että se ihan oikeasti toimisi. Se on vaikeaa.

MIIA KAHILA

Vieraanani Oivalluksia podcastissa on tänään ollut strategiseen johtamiseen erikoistunut Vaasan yliopiston professori ja kauppatieteen tohtori Marko Kohtamäki. Strategioista puhuttaessa tulee Marko mieleen, että tuleeko sinulle mieleen jotain huippuhyvää strategiaa, johon olet joskus törmännyt? Vai löytyykö niissä kaikissa jotain pikkuisen hiottavaa.

MARKO KOHTAMÄKI

Se on hyvä kysymys, että kun nostaisi tällaisia kärkiesimerkkejä hyvistä strategioista esiin, niin mitä sitten nostaisi, mitkä olisivat sellaisia kärkiä ja mistä sen tietää. Mistä tietää, että organisaatiolla on hyvä strategia. Jälkikäteen sen tietää aina.

Kun me katsotaan tänään ikään kuin historiaa: me katsomme viisi vuotta tai 10 tai 15 vuotta taaksepäin organisaation toimintaa, niin me tiedetään, mikä strategia on ollut. Tänään meidän on hirveän vaikea nähdä viittä vuotta eteenpäin, että mikä olisi oikea strategia, mutta kun me katsomme taaksepäin, se oikea strategia näkyy. Sen määrittelee kannattavuus ja meidän menestymisemme aste. Olemmeko me menestyneet tänään vai ei, se on meidän strategian määrittelemää, olemme kirjoittaneet sitä tai emme. Ihan peruslähtökohtaisena ajatuksena voisi olla se, että strategia on aina luettavissa jälkikäteen, kun me katsotaan historiaa, me katsotaan taaksepäin, niin me nähdään, että mitä me olemme tehneet. Se, mitä me olemme tehneet, on ollut tosiasiallisesti meidän strategiaamme.

Kenellä on ollut hyvä strategia, varmasti niillä yrityksillä – Koska yritys lähtökohtaisesti ytimessään osakemarkkinoilla pyrkii oman markkina-arvonsa kasvattamiseen.  Se markkina-arvo kasvaa, jos yritys toimii hyvin kannattavasti, jos me silloin lähdemme tuon tyyppisestä perusoletuksesta, mikä osakemarkkinoilla on, että yrityksen pitäisi pystyä toimimaan kannattavasti ja tehdä mahdollisimman korkeaa pääoman tuottoa sijoitetulle pääomalle, niin silloin peruslähtökohtana on se, että me voimme tarkastella menestyneitä strategioita siitä näkökulmasta, että mitkä yritykset ovat taloudellisesti erittäin menestyneitä, ja osakemarkkinoilla millainen niiden markkina-arvo on pörssissä. Silloin, jos katsotaan kansainvälisesti menestyneitä yrityksiä, siellä on tietysti nämä teknologiayritykset, joita tietysti itse seuraan aktiivisesti, jotka ovat erityisen menestyneitä. Siellä on Apple, yksi maailman arvokkaimmista yrityksistä, Google tai sen emokonserni Alphabet, tietysti Amazon, se ei ole teknologiayritys, vaikka jonkin verran myy teknologiaa myös, on tietysti webbikaupassa vahva ja monella muulla toimialalla. Tällä hetkellä on tietysti vahvoja yrityksiä ja lukemattomia muita.

Mutta se lähtökohta, mitä strategia on. Strategiatutkimuksessa ja teoriassa ja noidenkin esimerkkien eli globaalien huippuyritysten kohdalla, voi ikään kuin todeta, että niillä on kaikilla uniikki toimintatapa, niillä on kaikilla jotain erityistä, ne ovat valinneet jossakin vaiheessa aivan erityislaatuisen strategian, jonka ne ovat kyenneet toteuttamaan.

Hyvin monet yritykset pystyvät määrittelemään erityisen strategian, mutta eivät pysty toteuttamaan sitä. Ja voisi ajatella sillä tavalla, että monien erityisen menestyneiden yritysten strategiat olisivat kenen tahansa muiden yritysten kopioitavissa, jos niillä olisi vain riittävä pääoma – mutta tosiasiallisesti asia ei ole niin. Muille yrityksille on aika haastavaa kopioida Applen toimintamallia, liiketoimintakonseptia Googlen tai Amazonin vastaavaa tai pohjoismaisista yrityksistä Ikean vastaavaa. Riippumatta siitä, että me tiedämme, mikä yrityksen liiketoimintamalli tai strategia on, me emme pysty kopioimaan sitä.

Ja sehän liittyy tietysti siihen, että se strategia ja yrityksen menestyminen ovat kyvykkyysperusteisia.  Ajatellaan, että strategia on aika pitkälle kyvykkyyksien kehittämistä. Kyvykkyyksiä on vaikea ostaa markkinoilta, menestyviä liiketoimintamalleja, strategioita tai toteutuksia on vaikea ostaa markkinoilta. Yrityksiä voidaan ostaa, mutta yrityksiä on vaikea liittää. Organisaatiokulttuuria on vaikea ostaa eli yrityksen toimintaa on vaikeaa, aika haastavaa kehittää sillä tavalla ajatellen, että voidaan tehokkaasti ostaa muita yrityksiä markkinoilta ja liittää niitä omaan yritykseen ja sillä tavalla tuottaa kyvykkäämpi yritys.

Miksi niin on? Väittäisin sillä tavalla, että hyvin syvällisellä tasolla pitäisikin nähdä, että näiden menestyvien yritysten taustalla on tällaiset kohtuullisen pitkäjänteiset kehitysprosessit ja aika sitkeää yrityksen liiketoiminnan kehittäminen. Se ei ole jotain, mikä on nopeaa tai mikä syntyy yksittäisen oivallusten tuloksena, vaan se on aika sitkeätä kyvykkyyksien kehittämistä - hyvin erilaisten kyvykkyyksien kehittämistä –  on hyvä ajatella, että sellaisia nopeita oikopolkuja kuten yritysostot ei ole olemassa, vaan se vaatii pitkäjänteistä kehittämistä. Kaikki kehittäminen on pitkäjänteistä, ja riippumatta siitä, että syklit ovat nopeita ja organisaation pitäisi olla ketterä ja reagointikykyinen ja adaptiivinen, niin samaan aikaan pitäisi olla sellainen siihen kehittämiseen ja strategiaan liittyvä viisaus olemassa, että täytyy olla sitkeä.

MIIA KAHILA

Kiitos paljon Marko Kohtamäki.

MARKO KOHTAMÄKI

Kiitoksia.

(musiikkia)