Tekstivastine Oivalluksia-podcastin jaksosta 25 Tähtäimessä työhyvinvointi. Podcastin jaksossa vieraana on Vaasan yliopiston johtamisen professori Riitta Viitala.
Oivalluksia-podcast: Jakso 25: Tähtäimessä työhyvinvointi
Miehen ääni ja musiikkia: Oivalluksia on Vaasan yliopiston podcast.
Oivalluksia, Vaasan yliopiston podcast
Anssi Marttinen: Työhyvinvoinnista on tullut työpaikkojen kuuma peruna. Työvoimapulan kurittamissa yrityksissä ja organisaatioissa ei ole varaa työpahoinvointiin, joka näkyy vaihtuvuutena ja poissaoloina, huonona suoriutumisena ja ilmapiirinä, sekä lopulta työnantajamaineen heikkenemisenä. Työntekijöiden hyvinvoinnista kannattaisi siis pitää huolta, mutta miten?
Minä olen toimittaja Anssi Marttinen ja vieraana Oivalluksia-podcastin tässä jaksossa on Vaasan yliopiston johtamisen professori Riitta Viitala, joka on tutkinut pitkään työhyvinvointia ja keskittynyt viime aikoina työhyvinvoinnin johtamiseen Fokus-hankkeessa. Tervetuloa Riitta Oivalluksia-podcastin vieraaksi!
Riitta Viitala: Kiitos.
Anssi Marttinen: Mitä se työhyvinvoinnin johtaminen oikein on? Onko se niitä henkilöstöhallinnon lähettämiä kyselyitä ja työterveyden järjestämistä vai mikä on se oikea kuva stereotypioiden takana?
Riitta Viitala: Kyllä se noitakin on, mitä sinä mainitsit tuossa. Kun kysytään, mitä on työhyvinvoinnin johtaminen, niin oikeastaan pitää kelata sieltä asti, että mitä se johtaminen ylipäätään on. Sehän tarkoittaa ihan jokaisen asian kohdalla periaatteessa samaa asiaa, että jollekin asialle määritellään tavoitteet, määritellään kriteerit, valitaan keinot, päätetään miten seuraamme keinojen tuloksellisuutta. Sitten tarvitaan jonkinlainen organisaatio, siellä on oltava roolit, kuka mitäkin osaa hoitaa ja mistäkin vastaa. Jotkin resurssit - muutkin kuin käsiparit tarvitaan, täytyy olla budjetti, täytyy olla rahat varattuna eri asioille, täytyy olla yhteistyöverkosto, siellä on muitakin kuin työterveys. Sitten pitää päättää tietysti vielä erilaiset aikataulut, tekemiset, foorumit, huolehtia siitä, että kaikki voi tapahtua ihan aikuisten oikeasti siellä työpaikoilla. Ja lopuksi vielä kaikkea tätä rumbaa jatkuvasti seurataan ja arvioidaan. Eli verrattuna siihen, miten on tyypillisesti ajateltu, niin johtaminen on määrätietoista ja tavoitteellista toimintaa, kun usein tämä työhyvinvoinnin kehittäminen, joka on ollut se vallitseva ajattelutapa, niin se on ollut vähän semmoista ruiskeidenomaista ongelmiin tarttumista.
Anssi Marttinen: Työhyvinvointi ja työpahoinvointi puhuttaa nyt valtavasti. Miksi se on juuri nyt niin tärkeä aihe?
Riitta Viitala: Kyllä mä veikkaisin niin, että yksi keskeinen syy on työvoimapula, ja siihen liittyen sitten ikärakenne. Monilla toimialoilla eläkkeelle lähtee läjäpäin valtavaa hyvää osaamista. Ihan saattaa olla, että jossakin organisaatiossa melkeinpä kolmasosa ihmisistä poistuu eläkkeelle jossain kymmenen vuoden aikajänteellä. Sehän tarkoittaa sitä, että sen porukan, joka siellä on, joka sinne tulee, niin sen pitää olla äärimmäisen iskukykyistä. Koska jos nyt lähdetään tuosta työvoimapulan näkökulmasta, niin ensinnäkin on taisteltava, että saadaan niitä ihmisiä. Nykypäivänä ihmiset eivät mene enää työpaikkoihin, missä tiedetään, että on huono fiilis, huono työilmapiiri. Sitten kun niitä ihmisiä sinne tulee, vaikka nyt nuoria työntekijöitä, niin jos siellä ei ole pitovoimaa, jos siellä ei ole sellainen tunne, että minun kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnistani tässä talossa ollaan kiinnostuneita, niin ne jäävät äänestämään nämä nuoret aika herkästi jo jaloilla. Sitten kun mennään vielä tähän ikärakennekysymykseen, niin silloin kun siellä on lähes eläkeikäisiä ihmisiä, ja itsekin kun edustan sitä porukkaa, niin uskallan tässä sanoa ääneen sen, että mitä ikääntyneempi työntekijä on, niin sen enemmän niitä työkyvyn ja fyysisenkin työhyvinvoinnin riskejä on olemassa.
Jos niistä ei välitetä, niin sehän tarkoittaa, että ne viimeiset vuodet voi olla alitehokkaita. Toinen asia on, että kun sitä eläkkeelle lähtöä tapahtuu, niin se taas tarkoittaa, että uusia ihmisiä tulee sisälle, jotka ovat entistä kriittisempiä sen suhteen, että minkälaisiin olosuhteisiin ne vaikka suostuvat menemään. Nämä nyt ovat kaksi, mutta sitten kyllä näihin kietoutuu tämä raha. Eli nyt organisaatiot ovat jo oikeastaan muutamia kymmeniä vuosia toimineet sellaisella periaatteella, että mitään ei saa olla varastossa, mitään löysiä ei missään. Eli liinataan (lean-johtaminen) ja ohennetaan kaikki prosessit, kaikki organisaatiot niin, että joka ainoan tapin siellä henkilöstössä pitää olla jatkuvasti iskukykyinen. Siellä ei ole varaa, kun kenenkään ei olla siipeilemässä toisten turvin. Tämä tarkoittaa sitä, että siitä iskukyvystä pitää silloin huolehtia.
Anssi Marttinen: Osalle firmoista työhyvinvointi taitaa olla myöskin strateginen kysymys?
Riitta Viitala: Kyllä. Minä olen viimeksi tänä aamuna keskustellut erään meidän alueella olevan startup-yrityksen, kasvuyrityksen johtajan kanssa, joka kertoi, että heillä on kolme strategista painopistealuetta, ja yksi niistä on nimenomaan henkilöstön fiilis ja hyvinvointi. Se on kyllä kerta kaikkiaan ilahduttavaa, että se on nyt tajuttu, että se on ihan aidosti kilpailukeino. Silloin kun väki on iskukykyistä niin psyykkisesti, sosiaalisesti kuin fyysisestikin, niin sieltähän tulee innovaatioita ja sieltä tulee sitoutumista ja sieltä tulee oikeastaan myöskin sitä toivotunlaista työsuoritusta.
Anssi Marttinen: Millainen työhyvinvoinnin johtaminen on sitten hyvä? Entä millainen on huonoa?
Riitta Viitala: Hyvää on se, että se ylipäätään on ajateltu. Että organisaatiossa ylin johto oikeasti rauhassa sen firman asiantuntijoiden kanssa, jotka nyt yleensä ovat henkilöstöammattilaisia ja työsuojeluammattilaisia muun muassa, esihenkilöitä myöskin, ovat istuneet alas ja miettineet, että mikä meillä on tämä tilanne, mitä täällä kannattaisi tehdä, mikä on mahdollista tehdä, ja sitten ihan rauhallisesti, suunnitelmallisesti ja harkiten ja riittävästi resursoiden se tehdään. Ei se sen kummempaa ole. Ja sitten mikä on huonoa, niin huonoa on tämmöinen umpimähkäinen, reagoiva, haulikolla ammuttu toiminta. Pahimmillaan meilläkin on tutkimuksissa tullut vastaan joku organisaatio, vaikka nyt pk-yritys, jossa pannaan ihan jäätävä määrän rahaa vuodessa työhyvinvointiasioihin. Ja sitten kuitenkin samaan aikaan työhyvinvointikyselyt huutavat punaista. Ja silloin kysymys kuuluu, että mikä siinä on, että näiden toimien ja sen tilanteen välillä ei ole siltaa. Ja se on esimerkki huonosta (työhyvinvoinnin johtamisesta). Eli siellä ei ole tutkivalla otteella oikeasti selvitetty, että mitä täällä kannattaisi tehdä, eikä sitten ole tartuttu rauhallisesti, tavoitteellisesti ja määrätietoisesti niihin asioihin.
Ja monesti tämmöinen tilanne seuraa tilanteesta, jossa ylin johto ei ole herännyt. Että ne henkilöstöammattilaiset jossain takanurkassa, niin kuin suunnilleen vielä kaikkien kiireidensä keskellä vasemmalla kädellä, ilman riittäviä resursseja, joutuvat yrittämään auttaa esimerkiksi vaikka poissaolojen problematiikkaa tai sitten työterveyden tuottamia viestejä vastaan, keksiä jotakin. Mutta jos ei siellä johto ole mukana ja lämpene, niin kyllä heidän keinot ovat aika vähissä.
Anssi Marttinen: Vaasan yliopisto on kehittänyt Fokus työhyvinvoinnin johtamiseen -hankkeessa, yhteistyössä hankkeen muiden korkeakoulujen kanssa uuden menetelmän työhyvinvoinnin johtamiseen. Kerrotko lyhyesti tästä hankkeesta ja etenkin tästä uudesta menetelmästä - ja miksi päädyitte kehittämään menetelmää, eikä esimerkiksi vaikkapa vaan valistusta hyvistä käytänteistä?
Riitta Viitala: No ensinnäkin hankkeesta muutama sana. Meitä on tosiaan kymmenkunta yliopistoa ja korkeakoulua eri puolilta Suomea lyönyt hynttyyt yhteen jo muutamia vuosia sitten. Siinä on ajatuksena ollut tuottaa konkreettisia työkaluja työhyvinvoinnin johtamisen kehittämiseen.
Eli kaikki osapuolet, jotka ovat mukana, ja tosiaan olen iloissani siitä ja ylpeä, että Vaasan yliopisto on siinä mukana, niin tavallaan se johtuu tai juontaa vähän juurensa myös jonkinlaisesta turhautumisesta, että me kaikki ollaan tehty töitä jopa yli kymmenen vuotta työhyvinvoinnin äärellä ja ollaan seurattu sitä, että toki tämä valistus on auttanut asiaa, tietoisuus on levinnyt, yhä useampi tietää jo, että tosiaan kyse on rahasta, mutta myös sen lisäksi hirveän paljon muustakin, vaikkapa innovaatiokyvystä ja niin edelleen.
Mutta me silti nähdään, että se valistus ei ihan loppuun saakka riitä. Ja syy siihen, että pelkkä tietoisuus, pelkkä valistus ei meidän mielestä riitä, niin on siinä, että todella monet yritykset, ja etenkin tuommoiset pienet ja keskisuuret yritykset, niin ne rimpuilevat aika pienten resurssien kanssa. Että siellä on johtamisen kehittämiseen yleensäkin aika vähän aikaa ja käsipareja. Ja silloin se, että me pelkästään huudetaan, että ryhtykääpäs nyt kehittämään työhyvinvoinnin johtamista, ja se on parhaimmillaan tätä, niin sehän voi tuottaa pahimmillaan vain hirveää turhautumista, että no miten, millä resursseilla. Joten me otettiin sitten härkää sarvista ja ryhdyttiin katsomaan, että mitä semmoisia keinoja voisi olla, että me voitaisiin tarjota kättä pidempää sen asian ratkaisemiseen, että mitä siellä yrityksessä kannattaisi tehdä.
Että se alkupiste edes selkiytyisi, että ei tulisi semmoista oloa, että nyt elefantti pitäisi niellä kerralla, vaan että meidän tämän työkalun ja meidän menetelmäpakin avulla siellä pystyttäisiin hyvin harkiten katsomaan, että mikä se yksi asia on, tai mitkä ne kaksi asiaa ovat. Mitkä nyt kolmen vuoden sisällä, mitkä ehkä viiden. Ja mikä on meidän prioriteettijärjestys, ja mitkä asiat meillä on jo kunnossa, että ei meidän kannata niiden kanssa nyt paukkuja sitten turhaan uhrata. Niin me sitten ryhdyttiin yhdestä nurkasta lähestymään. Ja se on se, että tarjotaan työkalu, jonka avulla ne voi tehdä tämmöisen kuntokartoituksen, että missä jamassa meidän työhyvinvoinnin johtaminen tällä hetkellä on. Ja tämä kuntokartoitustyökalu on oikeastaan kolmenlainen.
Yksi on tämmöinen erittäin laaja ja pitkälle viety (kuntokartoitus), joka itse asiassa menee jo aika pitkälle nyansseihin, ja yksityiskohtiin, on hyvin monipuolinen. Ja se soveltuu semmoisille julkisorganisaatioille ja yrityksille, joissa on jonkin verran jo tietysti ja kokonaisvaltaisesti työhyvinvointia edistetty, esimerkiksi joitakin vuosia.
Sitten on semmoinen kevyempi versio siitä, joka sopii erityisen hyvin pienille yrityksille, mutta myös muille, joissa lähdetään oikeastaan aika alkupisteestä. Se on semmoinen kevennetty versio sisällöllisesti pääosin, kuitenkin rakenteellisesti sama.
Ja sitten tämä kolmas, joka on tämä Vaasan projektin tuotos, niin meillä on keskitytty sitten tekemään semmoinen versio, joka soveltuu erityisen hyvin pk-yritysten johtoryhmien käyttöön, jotka haluaa vähän niin kuin johtoryhmätasolla herätellä keskustelua, että missä meillä työhyvinvointi menee. Nämä kaksi muuta toki soveltuvat myös johtoryhmille, mutta ne ovat sen verran jo työhyvinvointiin pidemmälle meneviä, että ne varsinkin soveltuvat semmoisiin yhteistyöryhmiin, missä on aika lailla jo pitkälle vietyä henkilöstöjohtamisen asiantuntemusta. Mutta tämä meidän johtoryhmätyökalu, niin se on tämmöinen enemmänkin strategisesta johtamisen kulmasta tuleva, ja siten sopii hyvin semmoisiinkin yrityksiin, missä ei ole henkilöstöjohtajia, henkilöstöpäälliköitä, vaan esimerkiksi toimitusjohtajalla on aika paljon "hands on" henkilöstöjohtamisen kysymyksissä.
Anssi Marttinen: Tässä kehittämässänne menetelmässä yritykset voivat tosiaan täyttää työhyvinvoinnin johtamisen arvioinnin, jossa on 20 kysymystä, ja tämän vuoden maaliskuussa 114 yritystä oli tehnyt tämä arvioinnin. Millainen kuva työhyvinvoinnin johtamisen tilasta tuli näistä arvioinneista? Missä olivat suuremmat haasteet, ja oliko toisilla yrityksillä enemmän vaikeuksia kuin toisilla?
Riitta Viitala: Kyllä, ensinnäkin sen verran taustasta, että tuo pieni aineisto, josta ei kauhean pitkälle vietyä tilastollisia päätelmiä vielä uskalla tehdä, niin se oli ikään kuin tämmöinen pilottivaiheen aineisto, mutta se on hyvin monipuolinen, että siellä on edustettuna toimialat kyllä todella rikkaasti. Nythän se on avoin sitten koko Suomen kaikille organisaatioille, että nyt me tullaan jatkossa saamaan siitä sitten massiivisempia datoja. Mutta kyllä oli eroja, että suuret yritykset, eli yli 250 työntekijän yritykset, niin kyllä ne sai 20 kysymyspatteriston arvioitavan asian alueella, kysymyksiä kuhunkin tietysti sisältyy useita, niin ne saivat periaatteessa karkeasti katsoen niin parhaimmat arviot. Tämä on itsearviointia, mutta se on autettu niin pitkälle, että kyllä me nyt aika hyvin luotetaan, että se osuu kohtuullisella tarkkuudella todellisuuteen. Ja ei se ole mikään ihme, kun ajattelee näitä maailmanluokan yrityksiä, mitä Vaasassakin on, niin siellähän on leegio pitkälle vietyä työhyvinvoinnin osaamista, ja siellä on hyvin varustetut henkilöstöfunktiot. Siellä on henkilöstöjohtajat, siellä on työterveys ja muu yhteistyö pitkälle vietyä ja niin edelleen, että en ihmettele sitä lainkaan, mutta heillekin löytyi ne omat heikommat kohtansa. Sitten toinen ääripää on nämä ihan pienet, tosin meillä on niin pieni aineisto, ettei uskalla oikeastaan tätä ääneen sanoa, mutta sanon kuitenkin. Eli silloin, kun yritys on ihan pieni, että se on vähän kuin perhe tai kasvuyrityksen kaveriporukka tai muu, niin siinä se on se kaikkien hyvinvointi, se on oikeastaan siinä sylissä koko ajan, ja ollaan toisten melkein pulssilla kiinni, ja jos ei ole mitään henkilösuhdetulehtumia, niin se aika lailla itsessään jo kantaa sitä porukkaa, ja siinä voi toinen toistaa helposti tukea. Mutta sitten siinä välissä on ne ongelmatapaukset, ja kaikkein ongelmallisimmassa jamassa on 50-250 työntekijää työllistävät yritykset. Tämä johtuu siitä, että siellä on väkimäärä jo niin suuri, että ei ne ole enää kellään yksittäisellä ihmisellä edes mitenkään hanskassa. Siellä alkaa massaa olla niin paljon, että ei muista ihmisten nimiä välttämättä edes, saatikka, että tiedettäisiin oikeasti, että miten siellä ihmiset voivat. Ja samaan aikaan siellä monta kertaa laahaa tämä organisaation rakenne pahasti perässä. Meilläkin on tullut vastaan parisadan ihmisen yrityksiä, missä ei ole esimerkiksi henkilöstöpäällikköä, ei henkilöstöjohtajaa. Eli kellään ei ole siellä oikeastaan roolissa sellaista luonnollista ja myöskään määriteltyä kunnon vastuuta, että sinä vastaat meidän talossa siitä, että hyvinvointia johdetaan ja hoidetaan tavoitteellisesti, ongelmalähtöisesti, faktaan perustuen, järkevästi valituin keinoin ja että sitä mitataan ja arvioidaan koko ajan. Ei sellaista rakennetta ole tukena.
No silloin kun sitä ei ole tukena ja samalla monesti firmat kasvavat kovaa kyytiä, niin se jää jalkoihin. Että tapahtuu oikeastaan työtapaturma. Ja monesti sitten siellä tapahtuukin sillä lailla, että käänne tapahtuu siinä kohtaa, kun tämä oikeastaan aika katastrofaalista tapahtuu, että esimerkiksi poissaolot karkaavat alan keskiarvoihin verrattuna hälytysrajoille. Ja tässä meidän tosi hyvä kumppani kaikkien, jotka yritetään työhyvinvoinnin eteen saada kehitysaskelia yhteiskunnassa aikaiseksi, on työeläkevakuuttajat. Heillä on aika hyvä palvelutarjonta ja työhyvinvointikyselyt näillekin yrityksille. Ja monta kertaa sitä kautta he saavat sitten sen hälytysmerkin. Ja toki poissaoloja ja tämmöisiä yleensä seurataankin. Mutta tosiaan siellä on aivan valtava sarka ja hirveän paljon tehtävissä. Ja kohtalaisin vähillä tempuilla siellä saataisiin aika dramaattinen parannus.
Anssi Marttinen: Minkälaisia ovat sitten esihenkilöiden valmiudet? Voisiko niitä parantaa esimerkiksi johtamiskoulutuksella?
Riitta Viitala: No joo, palataan vielä tähän pieneen pilottiaineistoon, mikä meillä on. Siellähän kaiken kaikkiaan suunnitelmallisuus oli heikko lenkki. Itseasiassa kaikilla yrityksillä. Osa sitä, että sieltä puuttuu suunnitelmat, vuosikellot, foorumit, aikataulutus, että mitä toimenpiteitä meidän talossa systemaattisesti tehdään, että työhyvinvointi edistyy eikä heikkene. Siellä keskellä yhtenä aika luontevanakin kylkiäisenä on se, että esihenkilöiden valmiudet ovat aika heikot. Itseasiassa se sai tässä aineistossa ihan sieltä huonoimmasta päästä arviot kaikissa yritysten kokoryhmissä. Se on ihan selvää, että silloin kun ei ole karttaa olemassa yritystasolla tai organisaatiotasolla, niin eihän sillä kartalla osaa liikkua yksittäinen esihenkilökään. Kun ei se tiedä, mikä se kartta on, ei tiedä reittiä, ei tiedä rasteja eikä mitään. Eli tähän kaiken kaikkiseen tavoitteellisuuteen ja suunnitelmallisuuteen yleensä parhaimmillaan sisältyy se, että myös esihenkilöiden rooli työhyvinvoinnin edistämisessä määritellään. Myös määritellään ne asiat, ne teot, ihan ne toimenpiteet arjessa. Mitä sinä teet, kun sinä edistät? Se voi olla esimerkiksi näinkin perusasia, joka ei ole vielä perusasia kaikissa yrityksissä, että meillä esimerkiksi tässä firmassa on varhaisen välittämisen malli. Se tarkoittaa tätä, sinulta se tarkoittaa tätä, ja työterveys tukee näin. Se voi olla näin konkreettinen ja pieni asia. Sitten se voi tarkoittaa toki ihan valmennusta, että mitä se työhyvinvointi on, mistä se koostuu, miten se muotoutuu, mikä siihen vaikuttaa, mihin se vaikuttaa. Suurimmaksi osaksi varsinkaan tässä ongelmaryhmäyritysryppäässä, siellä on monesti niin kova meno päällä ja sata muuta rautaa tulessa, että tämä voi hautautua todella pitkäksi ajaksi ennen kuin siihen tartutaan.
Suurissa yrityksissä tälle on tehty jo vuosikymmenet monesti jotain, ja pienissä yrityksissä se on taas se käsityömäisyys, perhemäisyys siinä läheiset suhteet luonnollisesti, jossa se ongelma ei välttämättä pääse niin pahaksi. Kyllä sinä nyt osuit kyllä tämmöisen yhteen akilleen kantapäähän. Ja itse olen sitä mieltä, että jos pitäisi sanoa, että käyttäkääpä nyt x euroa tai x tuntia johonkin työhyvinvointia edistävään asiaan, niin kyllä minä lähtisin sieltä esihenkilöpäästä ja lähtisin heidän kanssaan yhdessä pohtimaan, että mitä me tässä meidän talossa voitaisiin porukalla tehdä, tarpeeksi pienet askeleet, että saadaan ne otettua, tarpeeksi helpot konkreettiset keinot, mutta joiden me uskottaisiin vaikuttavan niihin meidän ongelmiin. Se ei tarkoita sitä, että niitä pitäisi aina hirveästi esihenkilöitäkään kouluttaa, vaan yhdessä heidän kanssaan voisi ne road-mapit, jonkunlaiset esimiesstepit siellä suunnitella.
Anssi Marttinen: Työhyvinvoinnista on siis tullut työpaikkojen kuuma peruna. Minä olen toimittaja Anssi Marttinen, ja vieraana Oivalluksia-podcastin tässä jaksossa on Vaasan yliopiston johtamisen professori Riitta Viitala, joka on tutkinut pitkään työhyvinvointia ja keskittynyt viime aikoina työhyvinvoinnin johtamiseen Fokus-hankkeessa. Riitta, millaisia tavoitteita teillä on tämän Fokus työhyvinvoinnin johtamisen -hankkeen osalta? Eli millaista lopputulemaa toivotte?
Riitta Viitala: Tässä vaiheessa, kun hanke on päättymässä, ja meidän Vaasan päässä täällä viimeinen seminaari, tai seminaari onkin keskiviikkona, muualla Suomessa niitä vastaavia on jo pidetty, niin kyllä minä sanon ihan suoraan, että tällä hetkellä ihan se ensimmäinen ja konkreettisin tavoite on, että mahdollisimman monet yritykset ja julkisorganisaatiot tulisi tietämään, että tämä arviointityökalu on tyrkyllä. Ja se ei ole pelkästään se arviointityökalu, vaan me ollaan porukalla rakennettu siihen kylkeen todella kattava, massiivinen työkalupaketti. Ja tämä kaikki on tarjolla ilmaiseksi semmoisella nettisivulla kuin fokukseen.fi.
Minä toivon, että kun tuhat organisaatiota löytäisi sen työkalun ja käyttäisi, niin olisin siihen jo tyytyväinen. Ja joka kerta, kun siitä yksikin menisi yli, niin aina vain tyytyväisyys lisääntyisi. Ihan sen takia, että itsearviointi on äärimmäisen tehokas tapa tulla tietoisemmaksi siitä, että missä me nyt ollaan, asemoida se oma tilanne jonkun tärkeän asian suhteen, joka työhyvinvointi totta kai kaikille on.
Mutta sitten jos laajentaa tuosta, tuon se konkreettinen tavoite, niin kyllähän se tavoite on, että työhyvinvoinnin johtaminen ja työhyvinvointi asiana nousisi samalle tasolle kuin logistiikka, markkinointi, ostot, tuotanto, tuotekehitys, ihan mikä vaan muukin. Normaalin liiketoiminnan ja minkä tahansa palvelutuotannon osa-alue. Ja se ei jäisi sinne vasempaan takanurkkaan lymyämään johonkin henkilöstöhallinnon yhdeksi pieneksi laatikoksi, koska se on niin strateginen asia.
Anssi Marttinen: Kiitoksia Riitta Viitala vierailusta Oivalluksia-podcastissa.
Riitta Viitala: Voi kiitos, ilo oli minun puolellani.
Miehen ääni ja musiikkia: Oivalluksia on Vaasan yliopiston podcast, jossa tutkijamme keskustelevat ajankohtaisista teemoista ja ilmiöistä.
