Viestintä, brändi ja markkinointi

"Viestintäkonsultti vie eikä vikise?"

Podcastissa Vaasan yliopiston professori Merja Koskela puhuu viestintäkonsultoinnista. Mitä kaikkea se tarkoittaa, ja millaisia eväitä viestintäkonsulttina menestyminen vaatii? Onko viestintäkonsultoinnin – esimerkiksi esiintymiskonsultoinnin - ostaminen tabu vai muotijuttu? Entä onko viestintäkonsultointi rahasampo? Haastattelijana on Miia Kahila Radio Vaasasta.

Linkki podcast-jakson kuunteluun: https://soundcloud.com/univaasa/oivalluksia-jakso-9-viestintakonsultti

**

Miehen ääni ja musiikkia: Oivalluksia. Vaasan yliopiston podcast.

Toimittaja MIIA KAHILA:

Viestintäkonsultti oli alkukesästä päivän sana. Johtihan varomaton viestintäkonsultointi valtiovarainministeri Kulmunin eroon, ja sitä kautta myös aseman menetykseen puolueensa johtajana. Kulmunille hankittiin viestintätoimisto Tekiriltä esiintymis- ja viestintävalmennusta. Hänen kohtalokseen koitui, että siitä tullut yli 50 000 euron lasku maksatettiin työ- ja elinkeinoministeriöllä sekä valtiovarainministeriöllä. Vaasan yliopiston Oivalluksia-podcastin tämän jakson aiheena onkin Viestintäkonsultti vie eikä vikise?

Mitä viestintäkonsultointi tarkoittaa ja mistä viestintäkonsultti oikein on tehty? Eli millaisilla eväillä ja osaamisella konsultiksi pääsee? Entä mistä viestintäkonsultoinnin ja ylipäätään johdon konsultoinnin yleistymisessä on kyse?

Minä olen toimittaja Miia Kahila ja vieraana on professori Merja Koskela Vaasan yliopiston viestintätieteiden oppiaineesta.

Koskela on arvostettu professori ja yliopiston viestintätieteiden tutkimusryhmän johtaja, joka on erikoistunut asiantuntijaviestintään ja erikoisalaviestintään. Hän on tehnyt näiden lisäksi tutkimusta myös organisaatioiden viestinnästä, sijoittajaviestinnästä, viranomaisviestinnästä ja tekstintutkimuksesta. Häntä kiinnostaa viestintätieteilijänä yhteiskunta, teknologia ja talous. Tervetuloa Oivalluksia-podcastin vieraaksi Merja Koskela! Aloitetaan tämänpäiväinen jakso kysymyksellä, mitä viestintäkonsultointi oikein tarkoittaa ja kuka itse asiassa on konsultti?

Professori MERJA KOSKELA

Voisi aloittaa, että hyvä kysymys. Tietenkin, kun tutkija katsoo asiaa, niin se ei olekaan niin yksinkertainen kysymys, kuin miltä se ensi ajattelulla kuulostaa. Useinhan on niin, että konsultti ymmärretään hyvin negatiivisesti – eli tehdäänkö itse, sotketaanko itse vai kutsutaanko konsultti -tyyppisesti. Eli konsultti on silloin se tyyppi, joka esittää asiantuntijaa, huijaa ja esittelee joku muotivirtauksen, jolla ei oikeastaan mitään merkitystä käytännössä.

Viestintätieteiden tutkijana ja kouluttajana haluaisin kuitenkin vähän ohjata ajatusta pois siitä, että onko konsultointi hyvä vai huono asia. Se negatiivinen sivumerkitys vie helposti sivupoluille. Viestintätieteiden ja viestinnän näkökulmasta olisi aiheellista laajentaa käsitystä siitä, mitä se konsultointi on ja mitä konsultti tekee ja mihin sitä tarvitaan?

Viestinnän merkitys organisaatioissa tänä päivänä on muuttunut. Vanha ajatus siitä, että voitaisiin välittää viesti, niin että se tulee lähettäjän ehdoilla ymmärretyksi, niin se ei vaan enää kerta kaikkiaan ole mahdollista, vaan kaikki organisaation jäsenet ovat nyt sitten viestijöitä omalta osaltaan. Eli tarkoittaa, että myös ne, jotka eivät luontaisesti ole olleet siinä hyviä tai sitä halunneet tehdä, niin ne ovatkin yhtäkkiä sinä uudessa roolissa. Eli enää viestintää ei voi jättää ja ulkoistaa niille, jotka ovat siinä luontaisesti hyviä tai joilla on siihen ammatillista osaamista. Eron tekeminen sen perusteella, kuka viestii ammatikseen ja kuka viestii ammatissaan, on hämärtynyt. Ja tässä kohtaa sanoisin, että viestinnän asiantuntijoilla on tämän päivän organisaatiossa todella paljon tekemistä ja aiheellista tehtävää.

Tutkijat puhuvat hybridistä mediasta. Organisaatiot eivät enää kykene ohjaamaan niitä koskevaa julkisuutta. Esimerkiksi nyt joku sosiaalisen median julkaisu voi nousta perinteiseen mediaan, vaikka sanomalehteen tai Yleen, ja palata sieltä puheenaiheeksi sitten sosiaaliseen mediaan, eli nämä ruokkivat toisiaan - mediat ruokkivat toisiaan. Kaikella tällä on suuri vaikutus siihen organisaation maineeseen, tai voi olla. Koko organisaation olemassaolon oikeutukseen vaikuttaa tämä julkinen keskustelu, ja tällaisen hallitsemattoman viestinnän keskellä nimenomaan tarvitaan niitä viestinnän ammattilaisia, joista viestintäkonsultit ovat yksi sellainen ryhmä, joka sillä alalla toimii. Toki sen konsultti-sanan voisi aina vaihtaa johonkin – vaikka viestinnän asiantuntijaan tai ammattilaiseen. Mutta perusasia ei oikeastaan muutu siitä yhtään mihinkään.

Konsulteista, etenkin johdon konsulteista, on tehty tutkimusta ja erilaisia roolityypittelyjä, ja nämä ovat hyvin amerikkalaispohjaisia – esimerkiksi von Platen on luokitellut erilaisia konsulttityyppejä ja niitä ovat muotivirtausten levittäjä, joita kyllä todellakin siis on olemassa, eli se on se negatiivinen lähtökohta, eli tämä, joka tulee sinne ja kertoo ne uusimmat muotivirtaukset, jos se organisaatio sellaiset haluaa. Mutta tällaisten konsulttien lisäksi on myös sellaisia konsultteja, jotka ovat asiantuntijoita, kehittäjiä ja jopa sosiaalipsykologeja.

Asiantuntijakonsulttejakin on ja heidän merkitystään haluaisin korostaa, eli he tuovat asiantuntijuutensa ja omaan tietonsa sinne organisaatioon ja neuvoja ja kokemusta tutkimustiedon pohjalta. Ja he oikeastaan sitten kehittelevät erilaisia tapoja, joilla organisaatio pääsee vahvistamaan viestintäänsä. Ja nyt jos ajankohtaisena asiana otetaan tähän kenttään eräänlaiset konsultit, niin muun muassa kyberturvallisuuskonsultit ovat tänä päivänä semmoinen luonnonvara, joita varmasti tarvitaan. Eli se on sellainen tietynlainen osaamisalue ja uusi osaamisalue, jota organisaatiossa ei ole ja jota sinne voi olla todella vaikea hankkia. Eli niitä ei tuolla kaduilla kulje, ja palveluja ei vaan niin ole ostettavissa. Eli esimerkiksi juuri kyberturvallisuusasioissa ict-konsultti voi olla todella arvokas panostus organisaatiolta.

Kehittäjäkonsultit taas ovat sellaisia, jotka ohjaavat ja tukevat muutosta. Näitä muutosviestinnän konsultteja –  ja muutosviestintätoimistoja jopa on olemassa – ja heillä siinä ansiona on tietysti, että sisältäpäin voi olla organisaatiota vaikea muuttaa, ja ulkopuolisen on helpompi ottaa esimerkiksi kritiikki vastaan. Sosiaalipsykologi taas on johdon tukena. Ja saattaa olla, että myös johdolla on vaikeuksia pysyä muutoksessa mukana ja kehittää itseään. Siinä kohtaa tällainen sosiaalipsykologi saattaa auttaa johtajaa kasvamaan johtajana ja rakentamaan johtajan identiteettiä ja jopa uraa ja ehkä vähentämään epävarmuutta ja siinä mielessä parantamaan organisaation toimintaa.

MIIA KAHILA

Alkujuonnossa viittasinkin jo valtionvarainministeri Kulmunin eroon. Kulmuni perusteli palveluiden ostoa muun muassa esiintymisjännityksellään. Onko johtaja epäonnistunut, jos hänen pitää hankkia viestintäkonsultointia pärjätäkseen? Onko yleensäkin viestintäpalveluiden osto synti tai tabu?

MERJA KOSKELA

Joku voisi sanoa toisinkin, mutta oma ajatukseni on, että konsulttipalveluiden ostamisesta ja varsinkin siitä julkisesti kertomisesta on tullut yhä hyväksyttävämpää samalla kun viestinnän merkitys näin laajemmin on korostunut. Siitä on tullut ehkä jopa vähän odotusten mukaista. On olemassa muodikkaita viestintätoimistoja, joita on muodikasta käyttää.

Tämän päivän mediaympäristössä poliitikkojen on kuitenkin entistä enemmän hankalaa kontrolloida sitä, mitä heistä nyt eri kanavissa kerrotaan tai jopa minkälaisia kuvia heistä nyt jaetaan. Tämä ei tietenkään ole ihan uuttakaan – vaan on nähty monenlaista – mutta samalla voi väittää, että puolueiden rooli on heikentynyt ja henkilöllä ja sillä johtajalla on yhä suurempi merkitys. Siksi politiikan tekeminen on vahvasti kytköksissä siihen johtohenkilön persoonaan ja sitä kautta sitten viestintään, eli henkilöt ja keulakuvat korostuvat ja heidän viestinnällään on merkitystä. Ja politiikassa merkittävään asemaan pääseminen tietysti edellyttää paitsi vahvaa tukea asialta poliittisilta toimijoilta ja koko kentältä, mutta myös viestintätaitoja ja karismaa, joka usein syntyy vahvasta itsetunnosta. Siinä mielessä ja tässä maailmassa ministeri, joka vasta opettelee julkisuuden kanssa toimimista, taitaa olla harvinaisuus. Yleensä siihen asti ei pääse ilman, että on joutunut kohtaamaan politiikan raadollisen puolet – rankkaa kritiikkiä – ja myös tietoisesti kouluttautumalla kohtaamaan sen poliittisen julkisuuden. Että tavallaan se on uravalinta. Poliittinen julkisuus on kuitenkin haastavaa, ja kaikkeen ei tietenkään pidä suostua ja mennä mukaan. Niin tällainen julkisen esiintymistyylin suunnittelu on yksi keino hallita tätä raadollista poliittista julkisuutta, ja tässä kohtaa viestintäkonsulteilta varmasti saa hyvää apua ja tukea.

Uskonkin, että kansalaiset ja suuri yleisö olisivat olleet Kulmunin puolella, jos hän alun perin olisi maksattanut tämän palvelun puolueellaan tai edes itse tiennyt, että mitä se maksaa. Se miksi Kulmuni-tapaus nousi esille, ei siis oikeastaan liittynyt siihen, että nyt sitten joku poliitikko hankkii tämmöistä viestintäkoulutusta. Varmasti niin tekevät monet muutkin, vaan siihen miten ja kuinka paljon siitä maksettiin. Lopultahan Kulmuni maksoi konsultoinnin itse. Hänhän kantoi siitä poliittisen vastuun, ja myös se oli julkinen teko. Siitä viestittiin ja julkisuudessa sitten dokumentoitiin. Poliitikkojen ja hallinnon tuhlaileva rahankäyttö on helposti tuomittavissa. Siitä saa meheviä paljastuksia, ja onpa ollut niitä keskusteluita kaikenlaisten filosofien tuottamista tulevaisuusnäkymistä ja millä rahalla niitä saadaan. Rahan käytön järkevyyteen suhtautuminen riippuu tietysti siitä, että kuka siitä pääsee kertomaan ensimmäisenä ja missä valossa se asia esitetään julkisuuteen, ja mihin sitä sitten verrataan ja suhteutetaan.

MIIA KAHILA

Moni tässä Kulmunin tapauksessa ihmetteli pitkän linjan viestintäkonsultin Harri Saukkomaan hulppeaa 700 euron tuntiveloitusta. Onko viestintäkonsultointi rahasampo?

MERJA KOSKELA

Hyvä kysymys, jossa katsetta ehkä syytä nostaa tämän yksittäisen tapauksen ulkopuolelle, nimittäin myös viestintäalalla palvelut hinnoitellaan markkinoilla kysynnän ja tarjonnan mukaan.

Viestintäkonsultointi on osa voimakkaasti kasvavaa markkinoinnin ja viestinnän toimialaa. Siellä on ollut yksi voimakkaimpia kasvuja koko 2000-luvun ajan. Ja tyypillisesti siellä alalla toimii suuria markkinointi- ja viestintätoimistoja, joiden tuotepalettiin viestintäkonsultointi ja myös henkilökohtaisten viestintätaitojen sparraus kuuluvat. Näiden lisäksi alalla on monia pieniä toimistoja ja siellä on tällaisia yksittäisiä karismaattisia viestintäkouluttajia. Kenttä elää voimakkaasti. Toimistoja sulautuu toisiinsa, eriytyy. Eri ihmiset siirtyvät toimistosta toiseen. Syntyy uusia yhteenliittymiä ja palveluja. Ja jos sanotaan, että viestintäkonsultointi ylipäänsä on kallista, niin riippuu tietysti siitä, että mihin sitä sitten verrataan.

Suomalaisten viestintä- ja markkinointitoimistojen asiakaskunnan ydin muodostuu perinteisesti energiateollisuuden, lääketeollisuuden ja finanssialan suuryrityksistä, joilla on ollut tarve pyrkiä ohjaamaan niitä koskevaa julkisuutta. Ja esimerkiksi nyt tämä Tekir, niin sehän oli esimerkiksi Talvivaara-keissin taustalla hyvin vahvasti. Eli Tekir on tehnyt tällaista mainetyötä ja on mainetoimisto ja kerännyt omaa mainettaan. Ja julkisuudella on sitten tällaiselle palvelujen ostajille niin suuri taloudellinen merkitys, että ne ovat siitä valmiita maksamaan, ja viestintäpalvelujen hintaan heijastuu sitten tällainen kysyntä. Eli lyhyesti hinta kertoo arvostuksesta ja myös siitä, että mitä pidetään tärkeänä. Tästä päästään arvoihin ja arvostuksiin ja myös liiketoiminnan logiikkoihin.

Käytännössä viestinnän ja markkinoinnin toimialan kasvu kertoo yhdenlaisesta megatrendistä, jossa julkisuuden ja viestinnän merkitys on kasvanut riippumatta siitä, onko kyse eri alojen liiketoiminnan reunaehdoista, politiikasta tai jopa julkisesta sektorista. Sanotaanpa jopa niin, että tuolla konsulttipuolella nämä yritysten toimeksiannot ovat arvostetuimpia ja julkiselle puolelle mennään sitten lama-aikana, kun on vähemmän näitä yritystoimeksiantoja.

MIIA KAHILA

Jos menestys kiinnostaa, niin millaisella osaamisella ja asiantuntemuksella konsultti voi menestyä?
 

MERJA KOSKELA

Konsultilta tietysti vaaditaan monenlaisia taitoja ja osaamista ja kokemusta, koska asiantuntijuutta tuodaan sinne organisaatioon omalla kokemuksella, mutta konsultoinnin ytimessä on oikeastaan se, että kuunnellaan asiakasta. Osataan olla ihmisten kanssa, pohditaan, että mikä on sen asiakkaan viesti ja miten sen saa perille mahdollisimman tehokkaasti. Mediaympäristön tuntemus on erityisen tärkeä ja toinen tärkeä tekijä on, että osaa kiteyttää sen asiakkaan sanoman. Menestyksen taustalla on työn laatu, ammattitaito ja henkilökohtainen sitoutuminen.

Viestintätoimistoilla on olemassa erilaisia tällaisia menestyksen mittareita. mutta mitään yleistä viestintäkonsultin pätevyysvaatimusta ei ole olemassa. Oikeastaan tärkeitä mittareita ovat referenssit, joita on saatu muilta asiakkailta, eli viestintäkonsultti rakentaa omaa mainettaan vähitellen ja osaamisensa myymiseen tarvittavia ansioita. Mutta kun puhutaan johdon konsultoinnista, niin tuolla USA:ssa on käyty kiinnostavaa keskustelua siitä, että pitäisikö konsulteilla olla jonkinlainen pätevyysvaatimus. Sertifikaatti, jolla heidän pätevyytensä voitaisiin osoittaa. Tällaisiahan on esimerkiksi tilintarkastajilla. Onpa myös kääntäjillä, mutta ei konsultoijilla. Ei ole ollut mitään sellaista tahoa, joka olisi ajanut tällaista pätevyysvaatimusta tai esim. lainsäädännöllistä tarvetta. Asiantuntijan maine ja luottamus rakennetaan siis markkinoilla asiakkaiden kanssa. Kiinnostavan vertailun saa, jos miettii, että nyt jos rakennusyrittäjältä vaaditaan erilaisia sertifikaatteja, pitää olla tieturvallisuuskortti, tulityökortti, trukkikortti, kostean tilan sertifikaatti, asbestikoulutus tai vaikka rakenteiden tiivistäjän henkilösertifikaatti ja vaikka telineasentajan sertifikaatti. Eli tältä pohjalta voi ruveta miettimään, että kumpi voi epäpätevyyttään tehdä isomman vahingon: se rakennushenkilö vai tämä konsultti? Niin sitten päästään ehkä siihen, että miksi näin on, miksei sitä pätevyysvaatimusta ole. Toki Suomessa on myös alan itsesäätelyä, ja viestinnän ammattilaisia on tarjolla viestintätoimistoissa ja mediatoimistoissa, mainostoimistoissa, joita on siis erityyppisiä. Osa näistä toimistoista on sitoutunut alan yhteisiin eettisiin periaatteisiin, joita edistää muun muassa tällainen uusi Marketing Finland, joka on nyt ihan viime aikoina yhdistynyt markkinointi- ja viestintäalan yhteisö. Siellä kiinnostavasti markkinointitoimistot ja viestintäalan toimistot ovat löytäneet toisensa, ja heillä on tällaiset eettiset periaatteet, joihin tähän yhteisöön kuuluvat toimistot ovat sitoutuneet, että he näitä noudattavat.

Toinen näkökulma, mikä voidaan ottaa tähän samaan kysymykseen, on, että miksi niitä käytetään, niitä viestintätoimistoja ja konsultteja? Siihenkin voi vastata monella tavalla, että ensinnäkin viestinnän kenttä on niin monimutkainen ja vaativa. Siihen liittyy hyvin monen alan asiantuntijuutta, jota ei välttämättä tosiaan ole edes saatavilla – kuten ICT-konsulttien osalta oli jo puhetta – eli sitä ei välttämättä ole edes kannattavaa hankkia itselleen, että on halvempaa ostaa konsulttipalveluja kuin palkata joku ihminen, joka ehkä tekee jonkun tällaisen uuden rakenteen tai järjestelmän tai vastaavan, mutta jolle ei ehkä ole tarjolla organisaatiossa vastaavia tehtäviä. Eli se olisi semmoista tyypillistä konsulttityötä, ja näitä tällaisia palveluja on tosiaan viestintä- ja markkinointitoimistoissa tarjolla. Ja ostajan kannalta toimistojen käyttö tuo joustoa. Hinnasta huolimatta siellä voi olla tämmöinen investointipanostus, mutta ne ovat lopulta kustannustehokkaita, ja ostopalvelun tarjoajaa voi aina vaihtaa. Eli jos palveluun ei olla tyytyväisiä, niin sen voi kätevästi vaihtaa toiseen. Julkisella puolella tätä koskee myös kilpailutus, yli 60 000 euron hankinnat täytyy kilpailuttaa, ja silloin tulee tämmöinen julkinen kilpailu. Toinen puoli on se, että tukeeko konsultointi ja julkisuuden haltuunotto tässä mielessä rahan valtaa, koska ihan ilmeistä on, että tämä viestintäala ja niin sanotut vaikuttajaviestintätoimistot ovat monella tavalla kytköksissä politiikkaan ja poliittiseen päätöksentekoon ja puolueisiin. Rahalla tietenkin voi ostaa parhaan asiantuntemuksen, mutta toisaalta sitten internet ja varsinkin sosiaalinen media on tarjonneet kanavat myös monenlaisille muille toimijoille – muun muassa kansalaisaktivismille ja kansalaisjärjestöille. Täältä löytyykin sitten jännitteinen kenttä. Erilaisilla toimijoilla on uudenlaisia mahdollisuuksia viestiä, tavoittaa suuriakin joukkoja, siellä on väkeä, jolla on osaamista tällaiseen. Ja sen sijaan nämä perinteiset toimijat kuten julkisen sektorin toimijat, heille tästä muodostuu tarve hallita omaa julkista kuvaansa ja rakentaa uutta näkymää.

Kiinnostavaa tässä on se, että nämä suuret viestintä- ja markkinointitoimistot ovat tosiaan tiukasti kytköksissä puolueisiin. Esimerkiksi vihreiden varapuheenjohtajat ovat isojen viestintätoimistojen palkkalistoilla kaikki, ja eri toimistojen palkkalistoilla kaikki.

MIIA KAHILA

Kulmunin tapauksessa huomautettiin, että viestinnän asiantuntemusta olisi ollut myös ministeriön sisällä, että ei olisi tarvinnut ostaa ulkoa kalliilla. Eikö se ollut oikeaa asiantuntemusta?
 

MERJA KOSKELA

Sisäinen konsultointi kuuluu organisaatiossa työskentelevien viestintäammattilaisten työnkuvaan. Sitä tarvitaan yhä enemmän, koska kaikki organisaation jäsenet viestivät. Siinä korostuu ymmärrys viestintästrategian laatimisesta ja toteuttamisesta koko organisaatiossa. Organisaation sisällä oleva osaaminen on usein hyvää, ja sitä ei aina edes tunnisteta ja tunnusteta asiantuntemukseksi. Toinen puoli asiassa on, että ulkoinen toimija usein näkee asiat selvimmin, ja voi olla myös niin, että siellä sisällä organisaatiossa ei ole aikaa tällaiselle lisätoiminnoille kuten yksittäisen henkilön viestintätaitojen sparraamiselle. Lisäksi esimerkiksi viestintätoimistoilla on mahdollisuus käyttää koko tiiminsä osaamista asiakkaan tarpeisiin vastaamiseen. Voi olla, että jollakin on designsuunnittelutaitoa, jollakin toisella on äänenkäytön suunnittelun taitoa ja kolmannella jonkinlaista poliittisen sparraamisen taitoa, eli voi olla niin että tiimi on siinä tehokkaampi. Ulkopuolisen on myös varmasti helpompi antaa negatiivista palautetta. Eli jos koulutetaan ministeriä, niin siellä se viestinnän asiantuntija joutuu pahaan paikkaan, jos hän joutuu ylintä johtoa sitten kriittisesti arvioimaan.

Itse asiassa kiinnostava uusi tutkimusaihe, josta en ainakaan tiedä, että on tehty tutkimusta, on se, että miten organisaatiossa suhtaudutaan siihen, että sinne tulee ulkoinen konsultti. Konsulttien toimintatapoja on tosiaan tutkittu aika paljon ja sitä, millä tavalla konsultit saavat aikaan muutoksia organisaatioissa. Mutta näitä vastaanottajan asenteita ja sitä vastaanottoa ei ole niinkään tutkittu, ja konsultti voi helposti vaikka astua jonkun sisäisen asiantuntijan, vaikka sen ministeriön sisäisen viestinnän asiantuntijan, varpaille, kun hän tulee sille samalle kentälle toimimaan. Mutta kaiken kaikkiaan sanoisin, että viestinnän ihmisten on hyvä vetää yhtä köyttä, koska se viestinnän parantaminen sataa molempien laariin.

MIIA KAHILA

Mitä viestinnän koulutuksessa pitää tässä kentässä ja maailman ajassa ottaa huomioon?

MERJA KOSKELA

Markkinointi- ja viestintätoimistot ovat yksi mahdollinen työllistäjä meiltä (Vaasan yliopistosta) viestintätieteistä valmistuville maistereille. Eli se on kasvava ala, ja nämä toimistot ovat tosiaan sellaisia, joissa saa aika paljon kokemusta ja pääsee kehittymään oman alansa osaajaksi. Voi melkein miettiä sitä, että meneekö mielellään siksi ainoaksi viestintätekijäksi johonkin pieneen yritykseen vai meneekö tämmöiseen toimistoon, jossa pystyy olemaan moniammatillisessa tiimissä ja oppimaan ja kehittymään sitten vähitellen alalle asiantuntijaksi. Alalle työllistymistä tietysti tukevat paitsi se, että tunnetaan viestinnän kenttä, myös tällaiset perustaidot kuten kyky kiteyttää organisaation sanoma ja käyttää niitä mediavälineitä. Sen lisäksi meillä korostetaan sitä, että työntekijän on syytä tietää, missä on töissä eli mitä se organisaatio edustaa ja mikä sen strategia on. Tämä pätee myös siihen, että on kykyä tunnistaa myös asiakkaan strategia, jos on tällaisessa palvelutehtävässä. Viestinnän ammattilainen on kuitenkin aina viestinviejä organisaation ja sen sidosryhmien välillä. Ja organisaation tavoitteet ja sidosryhmät pitäisi siis osata tunnistaa. Digitalisaatiosta puhutaan paljon, ja teknologia ymmärrys on toki olennainen osa viestijän ammattitaitoa, mutta siellä toisella puolella on se, että ihmisen ymmärtäminen on kuitenkin kaiken ytimessä. Viestintä on vuorovaikutusta ja ihmisten kanssa toimimista. Mutta näin kuin koulutuksen kannalta yritetään myös sanoa, että on hyvä, jos on jotain, jolla erottuu. Se voi olla vaikka teknologiataito, voi olla vaikka saavutettavuusosaaminen tai vastaava erityisosaaminen, jota esimerkiksi pro gradu -tutkielmassa monesti hankitaan. Tai se voi olla vaikka kielitaito, voi olla vaikka venäjän kielen taito tai saksan, jopa japanintaito saattaa johtaa sellaiselle urapolulle, jota itse haluaa. Lisäksi meillä on mahdollisuus markkinoinnin ja viestinnän akateemisessa yksikössä tarjota myös bisnesymmärrystä, mikä auttaa kaikissa viestinnän tehtävissä, menipä vaikka julkiselle sektorille. Budjetti siellä tulee eteen jossakin kohtaa. Maistereilta tietysti toivomme ja edellytämme kriittistä ajattelua, analyyttista ajattelua ja projektitaitoja. Ja sitten vielä se asenne, eli viestinnän alalla muutoksiin pitää suhtautua myönteisesti.

Se voi olla henkilökysymys ja persoonakysymys, mutta ala on sillä tavalla pitkän päälle rankka, että pitää olla laajasti kiinnostunut yhteiskunnasta ja kulttuurista, seurata aikaa, uudistua jatkuvasti ja olla valmiina kouluttautumaan. Ja tähän me tarjoamme koulutuksessa avaimia, oppimaan oppiminen ja oman osaamisen tunnistaminen on tärkeä taito viestinnän alalla.

MIIA KAHILA

Sitten vielä Merja Koskela tähän loppuun: Onko sinulla antaa kolme ohjetta viestintäkonsultointipalvelun ostajalle?
 

MERJA KOSKELA
 

Tähän asti keskustellun ja käsiteltyjen asioiden perusteella voisi oikeastaan kiteyttää kolmeen ohjeeseen, että mitä organisaatiossa pitää ajatella ja ottaa huomioon, kun mietitään, että ostetaanko viestintä- ja konsultointipalveluja. Kiteyttäisin niin, että ensin kannattaa määritellä, mihin sitä apua tarvitaan ja halutaan, eli mikä se ongelma on. Toinen kysymys olisi sitten se, että pitää keskustella niistä toimeksiannon rajoista mieluummin useamman tarjoajan kanssa, ja sen perusteella pyytää tarjous eri toimijoilta. Ja sitten kun se valinnan paikka tulee, niin pitäisi tutustua siihen tarjontaan, mitä eri toimistot painottavat. Kannattaa valita sellainen toimija, jonka kanssa tullaan hyvin toimeen. Täytyy myös korostaa, että aina kannattaa tehdä kirjallinen sopimus siitä, mitä tehdään ja millä hinnalla.
 

MIIA KAHILA 
 

Siinä oli tämänkertainen Oivalluksia-podcastin jakso Viestintäkonsultti vie eikä vikise? Kiitoksia paljon, kun tulit Oivalluksia-podcastin vieraaksi professori Merja Koskela.

MERJA KOSKELA

Kiitos.

Kirjanjulkistus 6.10.12:30-15:00

Tervetuloa kuuntelemaan online-kirjanjulkistusta 6.10. klo 12:30-15:00 Kompleksisuus, kietoutuneisuus ja vuorovaikutuksen tilat: Kaksi kirjaa kompleksisuudesta ja systeemisestä muutoksesta. Pyydämme teitä ilmoittautumaan osoitteessa: https://webropol.com/s/kompleksisuusiltapaivaVY

12.30 - 12.45 Kompleksisuustutkimuksen tila Suomessa (Tutkimusjohtaja Petri Uusikylä ja prof. Harri Jalonen)
12.45 - 13.30 Johtaminen kompleksisessa maailmassa - kirjan esittely ja keskustelu (Moderaattori: Prof. Harri Jalonen + kirjoittajat)
13.30 - 13.45 Keskustelua kirjan teemoista
13.45 - 14.30 Society as an Interaction Space - A Systemic Approach (Moderaattori: Petri Uusikylä + kirjoittajat)
14.30 - 14.45 Keskustelua kirjan teemoista
14.45 - 15.00   Pirulliset ongelmat tutkimuksen kohteena - synteesi (Prof. Pirkko Vartiainen)

Zoom-linkit lähetetään tilaisuuteen ilmoittautuneille.

Tilaisuus järjestetään aiemmasta tiedosta poiketen vain etänä yliopiston siirtyessä etäopetukseen 1.10-16.10. Professori Pirkko Vartiaisen jäähyväisluento on peruutettu ja siirtyy myöhemmin ilmoitettavaan ajankohtaan.

”Kadonneen strategian metsästäjät”

Podcastissa Vaasan yliopiston professori Marko Kohtamäki puhuu siitä, miksi korona pääsi yllättämään yritykset ja mitä yritysten oikein pitäisi tehdä koronassa ja koronan jälkeen. Onko koronasumussa ja epävarmuudessa pitkän tähtäimen strategialla enää mitään sijaa? Ja mitä strategia oikein nykyisin tarkoittaa? Miksi strategiat aina joskus epäonnistuvat? Entä voiko menestyneen yrityksen strategian kopioida? Haastattelijana on Miia Kahila Radio Vaasasta.

Linkki podcast-jakson kuunteluun: https://soundcloud.com/univaasa/oivalluksia-jakso-8-kadonneen-strategian-metsastajat
 

(musiikkia lyhyesti)

MIEHEN ÄÄNI:

Oivalluksia – Vaasan yliopiston podcast

MIIA KAHILA:

Korona on yllättänyt yritykset, yhteiskunnan ja yksilöt. Näin mittavaa koronakurjuutta tuskin kukaan osasi ennakoida. Kriisi on kurittanut yrityksiä kovalla kädellä ja tulevaisuudennäkymät ovat sanalla sanoen sumuisia. Mitä tehdä, kun firmojen valitut viisivuotissuunnitelmat eivät enää päde?

Vaasan yliopiston Oivalluksia-podcastin tämän jakson aiheena onkin "Kadonneen strategian metsästäjät" Osa yrityksistä on tehnyt ketteriä koronakäännöksiä eli onnistunut reagoimaan todella nopeasti muuttuneeseen tilanteeseen. Moni on sopeuttanut toimintaansa, osa on kehittänyt aivan uutta liiketoimintaa tai uusia tapoja toimia. Olemme saaneet lukea, kuinka tuotepakkausten tekijä ryhtyi visiirivalmistajaksi ja viinayhtiö käsidesikauppiaaksi.

Minä olen toimittaja Miia Kahila ja vieraanani on strategiseen johtamiseen erikoistunut Vaasan yliopiston professori ja kauppatieteiden tohtori Marko Kohtamäki.  Paitsi professori, Kohtamäki on myös kysytty strategialuennoitsija ja liiketoiminnan kehittäjä. Kohtamäen viimeaikainen tutkimus keskittyy etenkin kolmeen teemaan: strategiakäytäntöihin, teknologiayritysten digitaaliseen palvelullistumiseen ja liiketoimintatiedon hallintaan.

Tervetuloa Oivalluksia-podcastin vieraaksi Marko!

MARKO KOHTAMÄKI:

Kiitos paljon!

MIIA KAHILA

Aloitetaan aivan ensin sillä, että miksi korona pääsi yllättämään yritykset? Mennään suoraan asiaan.

MARKO KOHTAMÄKI:

No niin, mennään suoraan asiaan. Kiitoksia tästä, mielenkiintoista päästä keskustelemaan aiheesta.  Miksi korona ylipäätään yllätti kenetkään? Että näinhän se tapahtuu, kun ajatellaan, mitä strategia on ja mitä strategialla ymmärretään. Miten se (strategia) määritellään?  Me näemme ja yritykset usein näkevät sen usein sillä tavalla, että strategia on pitkän tähtäimen suunnittelua. Kun strategia on pitkän tähtäimen suunnittelua, niin se tähtää siihen - tai siis vanhassa perinteisessä ajattelussa - että pystytään valmistautumaan ulkopuolelta tuleviin uhkiin.

Ajattelemme sillä tavalla – tai oikeastaan historiallisesti, sellaisessa vanhassa maailmassa on ajateltu ennen digitaalista aikaa 60–70-luvuilla. Kun strategia ja bisnes policy -käsitteet keksittiin Harvardissa ja jenkeissä, niin ajatus oli se – ja maailma oli tietysti sellainen –, että pystytään valmistautumaan. Pystyttiin paremmin näkemään öljykriisi ja vastaavat ilmiöt.

Ja ajateltiin sillä tavalla, että hyvällä suunnittelulla ja tällaisella pitkäntähtäimen kauaskantoisella skenarioinnilla voidaan valmistautua tällaisiin uhkiin. Ja erityisesti tämän digitaalisen maailman myötä on ehkä maailma muuttunut sillä tavalla, että on vaikeampi enää valmistautua. On vaikeampi etukäteisesti tietää, mitä tulee tapahtumaan.

 Ja riippumatta siitä, että sitä strategiointia tehdään, niin tällaiset kriisit kuin korona pääsevät yllättämään, ja tämä oikeastaan johtaa sellaiseen ajatteluun, että tutkimuskirjallisuus, konsultit ja kehittäjät ovat vähän uudelleenmääritelleet strategia-käsitettä sen sijaan, että nähdään strategia tällaisena hyvin pitkälle tähtäävänä ns. pitkän aikavälin suunnitteluna. Ajatellaan sillä tavalla, että strategia on organisaation kehittämistä ketterämmäksi eli reagointikykyisemmäksi ja adaptiivisemmaksi – sekä toiminnan kehittämistä sillä tavalla, että sen sijaan, että oltaisiin etukäteen nähty, että korona on tulossa ja tällainen vaara ikään kuin uhkaa, niin kun se on käsillä, pysytään nopeasti reagoimaan ja elämään sen tilanteen mukaan: Muuttamaan liiketoimintamalleja, muuttamaan tuotteita, palveluita ja toimintatapoja.

Sillä tavalla strategia on ehkä käsitteenä – tämä aika osoittaa, että strategia on käsitteenä muuttunut ja organisaatioiden toimintaympäristö on tietysti usein hyvin epävarma, eikä siihen tarvita koronaa, että se voidaan digitaalisessa maailmassa nähdä. Mutta tietysti tämä korona alleviivaa sitä, että ihan riippumatta siitä, miten tarkkaan ja laadukkaasti yritykset ovat pyrkineet suunnittelemaan ja etukäteisesti tekemään sitä skenariointia, niin korona yllätti ne joka tapauksessa.

MIIA KAHILA:

Millainen on oma arviointisi siitä, että voiko joku muu vastaava tai täysin erilainen asia yllättää meidät tulevaisuudessa, mistä meillä ei ole vielä minkäänlaista käsitystä?

MARKO KOHTAMÄKI:

No ihan varmasti, ei meistä varmaan kukaan osannut nähdä niitä kehityskaaria, joita digitalisaatio on ottanut tähän päivään mennessä. Emme varmaan aidosti uskoneet, että me näemme ikään kuin autonomisten autojen esiinmarssia, kun silloin 90-luvun puolivälistä 2000-luvun alkupuolelle ikään kuin tapailtiin tätä digitaalista vallankumousta ja internetin käynnistymistä isoille massoille. Ja 2007 iPhone julkistettiin. Ennen iPhonen julkistamista, mistä on vasta 13 vuotta aikaa, niin niin meillähän ei ollut nykymuotoisia älypuhelimia. Että tässähän on tapahtunut ihan valtavasti – sanotaan 20 vuoden kuluessa, 10 viimeisen vuoden kuluessa ja ihan viime vuosina. Sillä tavalla tämä sykli, tämä nopeus, jolla asiat muuttuvat – se kellotaajuus on ikään kuin ihan eri tasolla, kuin mitä se oli parikymmentä vuotta sitten.

MIIA KAHILA:

No mitä yritys voi sitten voi tehdä, kun korona tuli?

MARKO KOHTAMÄKI:

Se on hyvä kysymys, että millä tavoin tällaiseen muutokseen voi valmistautua. Miten ikään kuin organisaatioiden pitäisi sitä toimintaa kehittää, että se olisi paremmin valmis tällaisiin koronan kaltaisiin yllättäviin tilanteisiin kriiseihin? Ja ehkä tavallaan se tutkimuksen ja konsultoinnin tulokulma, tutkimustiedon ja strategia teorian tulokulma on nimenomaan tämä reagointikyky ja reagointiherkkyys. Että sen sijaan, että pyritään ikään kuin näkemään ennalta – vaikka tietenkin tehdään myös siitä – niin ennen kaikkea pyritään rakentamaan tiivis organisaatio, joka kykenee muuttamaan toimintaa mahdollisimman tehokkaasti ja pystyy tekemään päätöksiä, pystyy toteuttamaan päätöksiä, pystyy investoimaan ja ihmiset pystyvät muuttamaan omia toimintatapojaan.

Koko Suomi siirtyi hyvin nopeasti etätyömalliin tuossa alle puoli vuotta sitten, ja se oli esimerkki tällaisesta koko kansallisvaltion mittakaavaisesta nopeasta reagointikyvystä. Ja ehkä tässä on tapahtunut jotakin: Ehkä me kehitymme kansakuntana samalla ja meidän toimintamallimme kehittyvät tässä digitaalisessa maailmassa. Ei ainoastaan sen digitaalisuuden puitteissa, vaan laajemminkin, että meillä on sellaista reagointikykyä, joka tulee ilmi näissä tällaisissa kriiseissä.

 Ja yritykset tietysti hyvällä johtamisella, oikeanlaisella organisaatiokulttuurin kehittämisellä, oikeanlaisten toimintatapojen kehittämisellä, osallistamisen kautta, vahvan luottamuskulttuurin kautta pystyvät kehittämään sellaisia toimintamalleja ja sellaisia yhteisiä rutiineja, joiden kautta pystytään paremmin reagoimaan.

Me ajattelemme sillä tavalla, eli strategiatutkijat tietysti mielellään näkevät tilanteen niin, että tällaista strategiatyötä ja ylipäätään organisaation toimintaa pitäisi kehittää yhdessä, ja sen yhdessä kehittämisen kautta pystytään paremmin vastaamaan tällaisiin ulkoisiin haasteisiin. Sellaisissa tilanteissa, sellaisessa organisaatioissa, joissa ylimmän johdon keskijohdon ja työntekijöiden välillä vallitsee vahva luottamus ja päätöksiä on nopeampi toteuttaa – ja se lienee avainasemassa, puhutaan sitten mistä tahansa tämän tyyppisistä kriiseistä – niin lähtökohta on se, että sellainen luottamuskulttuurin olemassaolo organisaatiossa mahdollistaa johdolta nopeat päätökset ja henkilöstöltä niiden päätösten toteuttamisen sen sijaan, että vaikeatkin päätökset herättäisivät paljon ristiriitoja ja saisivat aikaan paljon ongelmia organisaation sisällä, jotka estäisivät niiden päätösten toteuttamista.

Luottamuskulttuurin ollessa organisaatiossa läsnä, nähdään paremmin ja luotetaan siihen, että näillä päätöksillä on tarkoitus, jolloin se ikään kuin edesauttaa päätösten toimeenpanoa. Silloin on tietysti kysymys siitä, että millaista johtamista pitäisi kehittää. Miten sitä yrityksen johtamista ja strategioita pitäisi kehittää, jotta luottamuskulttuuri voidaan saada aikaiseksi ja siinä ehkä osallistava johtamistapa voi olla ja sen pitäisi olla avainasemassa.

MIIA KAHILA:

Mitä yrityksen pitäisi tehdä sitten koronan jälkeen?

MARKO KOHTAMÄKI:

Niin se varmaan voisi olla sen tyyppinen kysymys, jota voisi lähestyä sillä tavalla, että missä vaiheessa korona on ohi.  

Nyt me elämme tätä ajanjaksoa. Me olemme syyskuun alkupuolella ja nähdään, että saatamme olla toisen aallon äärellä. Korona nostaa taas kesän jälkeen ehkä vähän päätään.

 Eurooppa ja kansallisvaltio Suomi on herännyt siihen, että tämä ei olekaan vielä ohi. Niin yritysten näkökulmasta tietysti se kysymys on varmasti se, että mikä tulee olemaan tilanne seuraavan 2-3 kuukauden aikana. Ja kun tämä talouden elpyminen mahdollisesti koronan jälkeen mahdollisimman nopeasti ja varmasti jatkuu, niin missä vaiheessa siihen elpymiseen ja talouden kasvuun aletaan valmistautua? Siinä tietysti tullaan minusta samaan kysymykseen, että pitää olla sitä reagointikykyä ja reagointiherkkyyttä ja tietysti täytyy malttaa. Me olemme nyt ehkä siinä pisteessä, että aidosti oikein kukaan ei vielä tiedä, että kuinka koronavirus tulee käyttäytymään. 

Yritykset joutuivat ikään kuin hiukan odottamaan ja katsomaan, että miten asiat etenevät. Sitten kun alkaa näkyä ehkä toivottavasti positiivisia merkkejä, toivottavasti saadaan rokote ja niin poispäin, niin siinä vaiheessa pystytään sitten reagoimaan ja ikään kuin valmistautumaan markkinoiden palautumiseen ja kasvuun myös.

MIIA KAHILA

Jos nyt palataan ihan peruskäsitteisiin Mikä itse asiassa on oikein strategia?

MARKO KOHTAMÄKI

Peruskysymyksiä, itse asiassa juurikin tämä, mistä lähdimme liikkeelle tällaisena perusajatuksena. Itse asiassa tämä korona toimii hyvänä johdatuksena - hyvänä tällaisena ajattelun viitekehyksenä.

Niin, tässä on kysymys nimenomaan siitä, että, missä määrin strategia on tällaista hyvin pitkälle tähtäävää pitkän aikavälin suunnittelua, aika kompleksista suunnittelua?  Ja missä määrin se on sellaisen organisaation kehittämistä, joka on mahdollisimman reagointikykyinen, reagointiherkkä ja adaptiivinen, muutoskykyinen?

Tässä mielessä on tapahtunut iso muutos strategiateoriassa 60-luvulta tähän päivään, jossa tällaisesta hyvin kauaskantoisesta pitkälle tähtäävästä kompleksisesta suunnittelusta – strategiasta ikään kun sellaisena asiantuntijatyönä, jota suunnitellaan toimistoissa yritysten ylimmän johdon takana ja nähdään strategia asiantuntijatyönä, niin on siirretty sellaiseen maailmaan, jossa organisaatiot reagoivat nopeasti, muuttavat toimintaa nopeasti ja sellaisilla markkinoilla, jossa globaali kilpailua on enemmän, ja jossa sellaista reagointikykyä ja adaptiivisuutta ylipäätään tarvitaan enemmän. Ehkä tällaisessa ympäristössä on siirrytty sitten sellaiseen vaiheeseen, jossa tässä tätä adaptiivisuutta ja reagointikykyä tarvitaan ihan uudella tavalla. Ja strategia määritellään itseasiassa adaptiivisuudeksi ja sellaiseksi lyhyen aikavälin tai keskipitkän aikavälin keinovalikoimaksi, sen sijaan, että se nähtäisiin hyvin ja ainoastaan pitkän aikavälin linssien läpi.

Jos vielä peilaa sitä ja katsoo karkeasti - toimialat ovat tietysti hyvin erilaisia, yrityksiä toimii hyvin erilaisilla toimialoilla ja hyvin erilaisissa konteksteissa, hyvin erilaisissa tilanteissa – mutta jos sitä peilaisi vuosien ja aikajanan näkökulmasta, katsotaan tästä tulevaisuuteen, kun sitä strategista tavoitetilaa asetetaan.  Niin mikä on se aikajana, jolla se strategia nähdään. Ajatellaanko, että me olemme suunnittelemassa toimintaa 10 vuotta eteenpäin, 15 vuotta eteenpäin vai todetaanko, että ehkä meillä ei ole kovin paljon kykyä nähdä, mitä tapahtuu 10 vuoden päästä, niin olisiko se sopiva aika aikajatkumo enemmänkin kaksi vuotta.  

Vuosi, kaksi – neljä vuotta, strategia asettuu tavallaan tälle 1,2–4 vuotta aikajanalle ja jatkumolle sen sijaan että katsottaisiin kymmentä vuotta eteenpäin. Ja se ei poista sitä, että pitkän aikavälin suunnittelu ja näkeminen olisi tärkeätä, mutta sillä on erilainen rooli. Ja ehkä se lyhyen aikavälin reagointikyky ja toiminnan kehittämiskyky korostuu paljon enemmän kuin mitä historiassa on ollut.

MIIA KAHILA

No jos nyt mietitään tätä korona-aikaa ja yleensä tätä tilannetta. Minkälainen on hyvä strategia tähän? Puhuit noista aikamääreistä tuossa. Voisiko ajatella, että korona-aikana olisi vielä lyhyempiaikaisia strategioita?

MARKO KOHTAMÄKI

 Varmasti on niin, että tällaisena aikana – niin kuin on todettu – niin tämä aika tietysti alleviivaa tätä reagointikykyä, reagointiherkkyyttä, adaptiivisuusuutta. Sillä tavalla ihan varmasti organisaatiot keskittyvät hyvin lyhyeen aikaväliin tällä hetkellä, ne katsovat kassavirtaa seuraavina viikkoina seuraavina kuukausina ja pitkän aikavälin suunnittelu on ehkä huomattavasti enemmän taustalla ihan luontevasti-

MIIA KAHILA

 Miksi strategia epäonnistuu? Minkä takia hyvätkin suunnitelmat voivat valua hiekkaan?

MARKO KOHTAMÄKI

Se on tietysti hyvä kysymys. On tietysti erilaisia syitä. Siitä voisi keskustella loputtomasti, että miksi strategioiden toteuttamisessa epäonnistutaan, miksi hyvät suunnitelmat valuvat hiekkaan.

Mutta, jos nyt ottaa ensimmäisen asian, niin sanoisin, että siksi, ettei tehdä päätöksiä, ei tehdä mitään. Että organisaatiot jatkavat sitä omaa toimintaansa ja sen tekemistä ihan samalla tavalla kuin, mitä ne ovat aina ennenkin tehneet. Me olemme täysin polkuriippuvaisia, me olemme kiinni siinä historiassamme, me olemme kiinni niissä meidän toimintatavoissamme, kiinni olemassa olevissa rutiineissa. Me ei opita tekemään asioita uudella tavalla. Me voimme tehdä strategian, mutta loppupelissä iso ongelma on, jos me emme muuta mitään. Ei tehdä päätöksiä, ei investoida, vaan jatketaan niiden ikään kuin aikanaan oikeiden asioiden tekemistä samalla tavalla.

Toinen mahdollisuus on tietysti se, että me ylisuunnittelemme. Iso riski organisaatiolla on se, suunnitellaan loputtomasti, tehdään kompleksisia suunnitelmia, mutta ei oikeastaan kyetä osallistamaan sitä koko organisaatiota ja sitä kautta sellaista aitoa kehittämisen, tekemisen meininkiä ja kehittämisen henkeä ei saada aikaiseksi.  Tehdään hienoja suunnitelmia, tehdään paljon kalvoja, mutta sitten ne kalvot tahtovat jäädä sinne sinne pöytälaatikkoon.  Se on tietysti yksi tällainen strategian haaste.

Tuohon liittyen ehkä se kolmas haaste voisi olla se, että ei ole välttämättä oikein keinoja osallistaa. Ei ehkä varsinkaan tällaisissa vähän hierarkkisemmissa organisaatioissa, joissa on paljon työntekijöitä ja osallistaminen on vaikeaa, se on kallista, se on hidasta. On helpompaa tehdä strategiaa ylimmässä johdossa ja viestiä se henkilöstölle kuin aidosti osallistaa esimiehiä ja koko henkilöstöä siihen strategiapohdintaan ja pyrkiä rakentamaan se niin, että se ihan oikeasti toimisi. Se on vaikeaa.

MIIA KAHILA

Vieraanani Oivalluksia podcastissa on tänään ollut strategiseen johtamiseen erikoistunut Vaasan yliopiston professori ja kauppatieteen tohtori Marko Kohtamäki. Strategioista puhuttaessa tulee Marko mieleen, että tuleeko sinulle mieleen jotain huippuhyvää strategiaa, johon olet joskus törmännyt? Vai löytyykö niissä kaikissa jotain pikkuisen hiottavaa.

MARKO KOHTAMÄKI

Se on hyvä kysymys, että kun nostaisi tällaisia kärkiesimerkkejä hyvistä strategioista esiin, niin mitä sitten nostaisi, mitkä olisivat sellaisia kärkiä ja mistä sen tietää. Mistä tietää, että organisaatiolla on hyvä strategia. Jälkikäteen sen tietää aina.

Kun me katsotaan tänään ikään kuin historiaa: me katsomme viisi vuotta tai 10 tai 15 vuotta taaksepäin organisaation toimintaa, niin me tiedetään, mikä strategia on ollut. Tänään meidän on hirveän vaikea nähdä viittä vuotta eteenpäin, että mikä olisi oikea strategia, mutta kun me katsomme taaksepäin, se oikea strategia näkyy. Sen määrittelee kannattavuus ja meidän menestymisemme aste. Olemmeko me menestyneet tänään vai ei, se on meidän strategian määrittelemää, olemme kirjoittaneet sitä tai emme. Ihan peruslähtökohtaisena ajatuksena voisi olla se, että strategia on aina luettavissa jälkikäteen, kun me katsotaan historiaa, me katsotaan taaksepäin, niin me nähdään, että mitä me olemme tehneet. Se, mitä me olemme tehneet, on ollut tosiasiallisesti meidän strategiaamme.

Kenellä on ollut hyvä strategia, varmasti niillä yrityksillä – Koska yritys lähtökohtaisesti ytimessään osakemarkkinoilla pyrkii oman markkina-arvonsa kasvattamiseen.  Se markkina-arvo kasvaa, jos yritys toimii hyvin kannattavasti, jos me silloin lähdemme tuon tyyppisestä perusoletuksesta, mikä osakemarkkinoilla on, että yrityksen pitäisi pystyä toimimaan kannattavasti ja tehdä mahdollisimman korkeaa pääoman tuottoa sijoitetulle pääomalle, niin silloin peruslähtökohtana on se, että me voimme tarkastella menestyneitä strategioita siitä näkökulmasta, että mitkä yritykset ovat taloudellisesti erittäin menestyneitä, ja osakemarkkinoilla millainen niiden markkina-arvo on pörssissä. Silloin, jos katsotaan kansainvälisesti menestyneitä yrityksiä, siellä on tietysti nämä teknologiayritykset, joita tietysti itse seuraan aktiivisesti, jotka ovat erityisen menestyneitä. Siellä on Apple, yksi maailman arvokkaimmista yrityksistä, Google tai sen emokonserni Alphabet, tietysti Amazon, se ei ole teknologiayritys, vaikka jonkin verran myy teknologiaa myös, on tietysti webbikaupassa vahva ja monella muulla toimialalla. Tällä hetkellä on tietysti vahvoja yrityksiä ja lukemattomia muita.

Mutta se lähtökohta, mitä strategia on. Strategiatutkimuksessa ja teoriassa ja noidenkin esimerkkien eli globaalien huippuyritysten kohdalla, voi ikään kuin todeta, että niillä on kaikilla uniikki toimintatapa, niillä on kaikilla jotain erityistä, ne ovat valinneet jossakin vaiheessa aivan erityislaatuisen strategian, jonka ne ovat kyenneet toteuttamaan.

Hyvin monet yritykset pystyvät määrittelemään erityisen strategian, mutta eivät pysty toteuttamaan sitä. Ja voisi ajatella sillä tavalla, että monien erityisen menestyneiden yritysten strategiat olisivat kenen tahansa muiden yritysten kopioitavissa, jos niillä olisi vain riittävä pääoma – mutta tosiasiallisesti asia ei ole niin. Muille yrityksille on aika haastavaa kopioida Applen toimintamallia, liiketoimintakonseptia Googlen tai Amazonin vastaavaa tai pohjoismaisista yrityksistä Ikean vastaavaa. Riippumatta siitä, että me tiedämme, mikä yrityksen liiketoimintamalli tai strategia on, me emme pysty kopioimaan sitä.

Ja sehän liittyy tietysti siihen, että se strategia ja yrityksen menestyminen ovat kyvykkyysperusteisia.  Ajatellaan, että strategia on aika pitkälle kyvykkyyksien kehittämistä. Kyvykkyyksiä on vaikea ostaa markkinoilta, menestyviä liiketoimintamalleja, strategioita tai toteutuksia on vaikea ostaa markkinoilta. Yrityksiä voidaan ostaa, mutta yrityksiä on vaikea liittää. Organisaatiokulttuuria on vaikea ostaa eli yrityksen toimintaa on vaikeaa, aika haastavaa kehittää sillä tavalla ajatellen, että voidaan tehokkaasti ostaa muita yrityksiä markkinoilta ja liittää niitä omaan yritykseen ja sillä tavalla tuottaa kyvykkäämpi yritys.

Miksi niin on? Väittäisin sillä tavalla, että hyvin syvällisellä tasolla pitäisikin nähdä, että näiden menestyvien yritysten taustalla on tällaiset kohtuullisen pitkäjänteiset kehitysprosessit ja aika sitkeää yrityksen liiketoiminnan kehittäminen. Se ei ole jotain, mikä on nopeaa tai mikä syntyy yksittäisen oivallusten tuloksena, vaan se on aika sitkeätä kyvykkyyksien kehittämistä - hyvin erilaisten kyvykkyyksien kehittämistä –  on hyvä ajatella, että sellaisia nopeita oikopolkuja kuten yritysostot ei ole olemassa, vaan se vaatii pitkäjänteistä kehittämistä. Kaikki kehittäminen on pitkäjänteistä, ja riippumatta siitä, että syklit ovat nopeita ja organisaation pitäisi olla ketterä ja reagointikykyinen ja adaptiivinen, niin samaan aikaan pitäisi olla sellainen siihen kehittämiseen ja strategiaan liittyvä viisaus olemassa, että täytyy olla sitkeä.

MIIA KAHILA

Kiitos paljon Marko Kohtamäki.

MARKO KOHTAMÄKI

Kiitoksia.

(musiikkia)

TIETOSUOJAILMOITUS
EU:n yleinen tietosuoja-asetus (2016/679),
Artiklat 13 ja 14
Laadittu: 11.5.2020

1. Rekisterinpitäjä
Vaasan yliopisto
Wolffintie 34
65200 VAASA
Y-tunnus 0209599-8
Puhelin: 029 449 8000
Sähköposti tietosuoja@uwasa.fi

2. Rekisterinpitäjän edustaja ja yhteyshenkilöt
Kyselyn yhteyshenkilö Vaasan yliopistossa: Riikka Kalmi, riikka.kalmi@uwasa.fi, puh. 029 449 8231

3. Tietosuojavastaavan yhteystiedot
Sami Kinnunen
Sähköposti: tietosuojavastaava@uwasa.fi
Puhelin: 0443248761

4. Rekisterien nimet
Minä & tiede -luentojen osallistujat

5. Henkilötietojen käsittelyn tarkoitus
A) Tietoja kerätään luennolle osallistumiseksi. Tiedot poistetaan heti luennon jälkeen.
B) Tietoja kerätään myös myöhempää, luentoihin liittyvää viestintää varten. Henkilötietojen antaminen tätä varten on vapaaehtoista.

6. Henkilötietojen käsittelyn oikeusperuste
Peruste henkilötietojen käsittelyyn on: Rekisteröidyn suostumus

7. Tietosisältö ja säilytysajat
Luennolle osallistuvien henkilöiden yhteystiedot: nimi ja sähköposti säilytetään luentopäivään saakka, jonka jälkeen ne poistetaan. Luentotallenteen tilanneiden henkilöiden tiedot poistetaan kaksi viikkoa luentopäivän jälkeen. Ilmoituksia tulevista luennoista tai muuta yliopiston
viestintää tilanneiden tiedot (nimi, sähköposti) siirretään yliopiston CRM-järjestelmään. Järjestelmässä tietoja säilytetään toistaiseksi tai siihen asti, että henkilö lopettaa tilauksensa.

8. Mistä käsittelyssä tarvittavat henkilötiedot saadaan
Kyselyyn vastanneet ilmoittavat itse omat tietonsa. Tietojen antaminen on vapaaehtoista.

9. Tietojen siirto tai luovuttaminen
Henkilötietoja ei luovuteta yliopiston ulkopuolelle.

10. Tietojen siirto EU:n tai ETA:n ulkopuolelle
Henkilötietoja ei siirretä EU:n tai ETA:n ulkopuolelle.

11. Henkilötietojen suojaamisen periaatteet
Yliopisto rekisterinpitäjänä käyttää asianmukaisia teknisiä ja organisatorisia toimia henkilötietojen suojaamiseksi luvattomalta tai laittomalta käsittelyltä sekä henkilötietojen vahingoittumiselta tai häviämiseltä.
• Manuaalinen aineisto
o Henkilötiedot suojataan asiattomalta pääsyltä ja laittomalta käsittelyltä (esim. hävittäminen, muuttaminen tai luovuttaminen). Jokainen käsittelijä voi käsitellä vain niitä henkilötietoja, joita hän tarvitsee työtehtävissään.
o Asiakirjat säilytetään ulkopuolisilta suojattuina lukitussa tilassa. Asiakirjat tulostetaan vain tarvittaessa ja paperitulosteet tuhotaan käytön jälkeen.
• Automaattisesti käsiteltävät tiedot
o Kaikki tietojenkäsittely perustuu käyttöoikeuksiin, jotka riippuvat henkilön roolista ja asemasta organisaatiossa, sekä tarvittaessa erikseen kunkin rekisterin vastuutahon myöntämiin käyttölupiin. Käyttöoikeuksien voimassaolo tarkistetaan päivittäin.
o Tietotekniset järjestelmät ja palvelut on suojattu alan hyvien käytäntöjen mukaisesti asiattomalta pääsyltä, niiden toimintakyky on tarvittavassa määrin varmistettu ja niiden elinkaari on hallittu.

12. Automatisoitu päätöksenteko
Automaattisia päätöksiä ei tehdä.

13. Rekisteröidyn yleiset oikeudet
Rekisteröidyllä on
• oikeus tarkastaa rekisterinpitäjältä mitä häntä koskevia henkilötietoja on rekisteriin tallennettu
• oikeus vaatia, että saa puutteelliset henkilötiedot täydennettyä sekä että Vaasan yliopisto oikaisee rekisteröityä koskevat epätarkat ja virheelliset henkilötiedot ilman aiheetonta viivytystä
• oikeus saada poistettua henkilötietonsa ilman aiheetonta viivytystä, edellyttäen että
o henkilötietoja ei enää tarvita niihin tarkoituksiin, joita varten ne kerättiin tai joita varten niitä muutoin käsiteltiin
o rekisteröity peruuttaa suostumuksen, johon käsittely on perustunut, eikä käsittelyyn ole muuta laillista perustetta
o henkilötietoja on käsitelty lainvastaisesti
o henkilötiedot on poistettava Euroopan unionin oikeuteen tai kansallisen lainsäädäntöön perustuvan lakisääteisen velvoitteen noudattamiseksi.
• rajoittaa ja vastustaa käsittelyä jos
o rekisteröity kiistää henkilötietojensa paikkansa pitävyyden
o käsittely on lainvastaista tai rekisteröity vastustaa henkilötietojensa poistamista
o rekisterinpitäjä ei enää tarvitse kyseisiä henkilötietoja käsittelyn tarkoituksiin, mutta rekisteröity tarvitsee niitä oikeudellisen vaateen laatimiseksi, esittämiseksi tai puolustamiseksi
o rekisteröity on vastustanut henkilötietojen käsittelyä 21 artiklan 1 kohdan nojalla odotettaessa sen todentamista, syrjäyttävätkö rekisterinpitäjän oikeutetut perusteet rekisteröidyn perusteet.
• oikeus peruuttaa suostumus
• oikeus peruuttaa antamansa suostumus, milloin tahansa tämän vaikuttamatta suostumuksen perusteella ennen sen peruuttamista suoritettuun käsittelyn lainmukaisuuteen, jos henkilötietojen käsittely perustuu rekisteröidyn antamaan suostumukseen.
Rekisteröidyllä on myös oikeus tehdä valitus valvontaviranomaiselle.
Rekisteröidyllä voi olla oikeus siirtää tiedot järjestelmästä toiseen, mikäli kyseessä on sellainen tieto, johon kyseinen oikeus soveltuu.
Neuvoja ja ohjeistusta rekisteröidyn oikeuksiin liittyvissä asioissa antaa tietosuojavastaava.

14. Muut informoitavat tiedot
Palvelun käytöstä syntyy lokimerkintöjä, joita käytetään palvelun tietoturvallisuudesta huolehtimiseen, palvelun tekniseen kehittämiseen sekä vikatilanteiden havaitsemiseen, estämiseen ja selvittämiseen (Tietoyhteiskuntakaari (917/2014) 138§, 141§, 144§, 272§). Lokeja säilytetään näihin tarkoituksiin tarvittava aika eikä niitä käytetä muuhun tarkoitukseen.

15. Tietosuojailmoituksen muuttaminen
Vaasan yliopisto kehittää jatkuvasti toimintaansa ja pidättää itselleen oikeuden päivittää tätä tietosuojailmoitusta. Muutokset voivat perustua myös lainsäädännön muuttumiseen.
Suosittelemme että tarkistat tämän ilmoituksen aika ajoin.
Merkittävissä muutoksissa joissa tietosuojailmoituksemme muuttuu olennaisesti, voimme ilmoittaa asiasta myös muulla tavoin ennen muutoksen voimaantuloa.
Tämä tietosuojailmoitus on viimeksi päivitetty 11.5.2020